Майкл Мэлоун - The Intel: как Роберт Нойс, Гордон Мур и Энди Гроув создали самую влиятельную компанию в мире

Но таким образом нельзя увидеть того, что в ключевые моменты Intel принимал верные решения и показывал власть своей культуры и команды. Например, во многих компаниях (тогда и сейчас) отделы продаж на местах осторожно относятся к плохим новостям. Более того, такие новости, как правило, не доходят до главного директора и не вызывают такую быструю реакцию, какую продемонстрировал Энди Гроув.

Что же касается самой команды, то скажем прямо: лишь несколько компаний, особенно такая, как Intel, стали бы вверять свою судьбу кучке пиарщиков. И слабо верится, что команда другой фирмы смогла бы прийти к настолько радикальному решению.

Но самая большая разница между Intel и другими компаниями в том, что случилось, когда концепция Сбоя была представлена Энди Гроуву. Он принял ее и в течение нескольких дней представил остальным работникам компании.

В своих воспоминаниях Реджис Маккенна говорит, что это был самый важный шаг в истории Intel во время эры Сбоя: «Некоторое время спустя, когда я сказал бывшему директору Motorola, что для создания программы Сбоя понадобилось 7 дней, он сказал, что Motorola не могла даже организовать встречу за 7 дней». [138]

В военных терминах, двигаясь так быстро, Intel попал внутрь цикла Бойда или петли НОВД (наблюдай, ориентируйся, выбирай, действуй), так что каждый раз, когда Motorola реагировала на действие Intel, оказывалось, что Intel уже выполнял следующее. Слабенький ответ Motorola на каталог Intel предал компанию, вынужденную реагировать на действия соперника.

Если сравнивать, Intel опознал опасность, в которой находился, и ответил, поставив все свое имущество на микропроцессоры. Intel и до этого принимал похожие решения, и примет их еще не раз, но в Операционном сбое компания впервые показала характер – бесстрашие, уверенность перед лицом надменности, понимание того, что они – хранители Закона Мура, и готовность доминировать в микропроцессорной индустрии. Но то, что мир не заметил, было способностью Intel признать собственную ошибку. Затем Intel сделал все, чтобы ее исправить.

Реальный Intel всегда отличался от мифического – и это к лучшему. Intel всегда представлял себя себе и миру как предприятие, которое занималось планированием и рациональными действиями с самого основания. Однако реальность заключается еще и в том, что Intel, возможно, наделал больше ошибок, чем любая другая компания в истории технологий. И этому есть две причины.

Первая – то, что с самого основания Intel рисковал все больше и больше – почти полвека, больше чем любая другая компания, даже больше, чем Apple и IBM. Больше риска – больше ошибок, вне зависимости от управления. И на самой вершине в 1990-х Intel, возможно, был самой хорошо управляемой компанией в мире.

Вторая – то, что большинство технологических компаний, когда делали ошибки, просто не выживали. Десятки тысяч компаний погибли за то время, пока существовал Intel. Некоторые из этих обреченных компаний, особенно во время дотком-пузыря, не пережили и нескольких месяцев, имея при этом больше денег и больше покупателей, чем Intel. Величие Intel не в том, что он умнее других компаний (хотя… возможно), или в том, что он слишком умен и компетентен для совершения ошибки (мы видели много противоположных этому примеров), но в том, что он постоянно восстанавливался после ошибок.

Intel пережил эти десятилетия и остался на вершине индустрии потому, что, совмещая компетентность, бескомпромиссный маркетинг и огромный вклад работников, не только восстанавливался после ошибок, но и получал с них прибыль. К восторгу наблюдателей и разочарованию соперников, когда Intel падал, он не просто сразу же вставал и отряхивался, но начинал работать еще больше. Застой 8086 привел к Операционному сбою и триумфу 8088, а также к появлению Intel Inside – самой успешной брендинговой компании в истории индустрии.

Вот так рождаются победители. И Intel делал это не раз и не два. Это прописано в ДНК компании. Вы можете ненавидеть Intel за такую тактику. Можете ненавидеть их за высокомерие как защитников Закона Мура. И вы можете жаловаться на властное их отношение к покупателям. Но все признают, что эта компания поставила себя в центр мировой экономики, приняв самую суровую роль в бизнесе. Выцарапав себе путь наверх и оставшись наверху на много лет, вне зависимости от изменений – и ни разу за это время не переставала быть ответственной и всегда серьезно относилась к закону Мура – двигателю современной жизни.

Intel – это самая важная компания в мире потому, что она приняла эту роль и работала так, как никто другой. Это особая компания, потому что она решила быть особой и никогда не отказывалась от этого решения. И благодаря Операционному сбою Intel лучше, чем любая другая компания Долины, научился учиться. Это умение спасет компанию еще не один раз, даже тогда, когда другие компании рухнут.

Первые пять лет истории Intel были определены технологической гонкой за то, чтобы занять вершину индустрии – сначала в схемах памяти, потом в микропроцессорах. Они также определялись ежедневной битвой за создание жизнеспособной и структурированной компании, которая могла бы поддерживать свой уровень и расти.

Поддержание роста – это самая недооцененная часть построения успешной компании. Наблюдатели бросаются поздравлять или критиковать появление новых продуктов, как будто это самое важное в компании. И конечно, в соответствии с Законом Мура, любая компания, которая не обновляет регулярно линейку продуктов, чтобы идти в ногу с тиканьем полупроводниковых часов, вскоре исчезнет. Но есть в мире много компаний, которые имели доход десятилетиями и не были инноваторами, но, наоборот, тащились в хвосте – где прибыль меньше, но и риска почти нет. Они соревновались в качестве, цене и количестве.

Hewlett-Packard в XXI веке (под управлением Марка Херда) сделал именно это, в значительной степени отказавшись от шестидесяти лет легендарных инноваций, чтобы стать первой компанией по производству электроники с доходом больше чем 100 млрд долларов в год. Есть огромное количество полупроводниковых компаний по всему миру, чьи имена вне индустрии не известны никому, компаний, которые оставались на плаву все эти годы благодаря выпуску устаревших схем по образу схем Motorola и Intel и последующей продаже по более низкой цене.

Известно, например, что Intel-модель 8051, встроенная микросхема процессора, представленная компанией в 1980 году и повторенная к нынешнему времени уже 20 компаниями, – это самый популярный продукт в истории. Его производили для миллиона приложений, которые появлялись в ПК, а сейчас, со стоимостью в несколько пенсов, – в дешевых камерах и детских игрушках.

Как заметил Гордон Мур, в бизнесе, подчиняющемся его закону, первая компания на новом рынке вряд ли станет победителем (как первый сапер, натыкающийся на все мины и ловушки), она скорее служит предупреждением для следующих за ней, более успешных, компаний. Классическими примерами синдрома «ошибки первопроходца» служат Altair и IMSAI в сфере ПК (и очень близко к ним – Apple с Newton, до возвращения Джобса), Silicon Graphics, Netscape, первые онлайн-аукционы (до eBay), поисковики, появлявшиеся до Google, и – самый выразительный пример – MySpace. Кто-то из них не понял, как себя вести, кто-то накрыл стол для более агрессивных компаний, укравших их дело. Но даже такие сценарии возникают всего из-за одной причины – невозможности расти достаточно быстро и с самоконтролем, достаточным для того, чтобы суметь ответить на вызовы, которые встают перед действительно хорошей компанией, – удваивание работников каждые несколько месяцев, бесконечное движение, недостаток наличности, чтобы идти в ногу с расширением, слишком много материалов и, в конце концов, все то, что сопровождает славу и богатство.