Дэвид Прайс - Открыто. Как мы будем жить, работать и учиться

3. Верьте в доверие

Во время работы над этой книгой у меня возникло впечатление, что одна из самых сложных задач, стоящих перед руководителями, – перешагнуть пропасть между словом и делом в той части, которая касается доверия. Они знают, что должны это сделать, но слишком часто не могут решиться. Частично это вызвано тем, что доверие тяготеет к абсолюту: иметь к кому-то неполное доверие – то же самое, что не иметь его вовсе. Я не хочу сказать, что доверие должно быть наивным – оно должно идти рука об руку с ответственностью. Однако в век открытости компания, которая не доверяет своим сотрудникам, вряд ли завоюет доверие своих клиентов.

Доверие часто становится первой жертвой экономической депрессии, а на то, чтобы вернуть доверие к крупным корпорациям, утраченное миллионами людей с 2008 года, потребуются годы. Уоррен Баффет [145] Уоррен Баффет – американский предприниматель, крупнейший инвестор, чье состояние оценивается в 66 миллиардов долларов. Известен под прозвищами «Провидец», «Оракул из Омахи». – Прим. ред. верит в то, что «на создание репутации нужно двадцать лет, а разрушить ее можно за пять минут»; но для тех, кто хочет создать себе репутацию быстро, привлекательной опцией может стать включение компании в социальные сообщества. Впрочем, ваша открытость социальным сообществам невозможна, если вы не демонстрируете доверия к каждому сотруднику.

Это означает, что вам просто придется поверить в то, что они учатся неформально и используют инструменты социальных СМИ на благо вашей компании. Если они выясняют, что клиенты на самом деле думают о вашей компании, время потрачено не зря. Если они учатся лучше выполнять свою работу, не сходите с ума из-за того, что они пользуются Twitter. Вообще-то вам и самому не мешает завести там аккаунт – вы скоро увидите, насколько это полезно для вашего собственного обучения. Конечно, некоторые могут злоупотреблять доверием, но большинство будут чувствовать себя связанными с компанией, оцененными по достоинству и вовлеченными. Такие люди обычно не смотрят на часы. Кроме того, если вы создадите рабочую среду, ориентированную на результаты, имеет ли значение, если кто-то ухватит купон из Groupon [146] Groupon.com – один из многих сайтов, на которых компании распродают свои товары и услуги с большой скидкой при помощи краткосрочных купонов. – Прим. пер. в рабочее время?

4. Учитесь учить

Почти каждый руководитель знает, как составлять бюджет, но многим ли известно, как работает обучение? А между тем умение усилить любознательность, воображение и креативность, увеличить объем знаний и навыков сотрудников, возможно, важнее, чем разбираться в сложных финансовых расчетах. Скорость, с которой компаниям приходится вводить новшества, повышает значимость обучения. Руководители компаний просто не могут передать ответственность за это кому-то другому. Они должны уметь предоставлять возможности для обучения – и сами тоже должны учиться. Просвещенная и очевидная установка на обучение внутри организации не только построила империю Эдисона, но и способствовала лояльности и вовлеченности ее работников.

Урок таков: стимулируйте обучение, а не работу. Если сотрудники – как в случае с фабрикой Эдисона – ощущают себя учащимися, они не замечают, что работают. Они будут чаще оказываться «в потоке», чем симулировать деятельность – а уж в этом они поднаторели в старших классах школы. И, как неоднократно говорилось в этой книге, подключение обучения к социальному пространству предполагает, что учащимся будет предоставлено больше автономии – дайте им право рыскать в Интернете.

Инновационная обучающая среда нуждается в разнообразии внутри сообщества учащихся. Творческие прорывы – следствие стимулирующих вопросов, а не следования догмам. Таким образом, организация с открытым обучением создает культуру уважительной взаимной критики, она толерантна к «выскочкам» и избегает подражаний.

Совместная работа – колыбель обучения. Глобальная обучающая община включает в себя и то и другое. Эффективнее всего учишься на проектах, направленных на решение трудных задач. Проект «Connect and Develop» («Включайся и развивайся») компании Proctor&Gamble – наглядная иллюстрация возможностей обучения путем краудсорсинга. Так что всегда ищите конструктивные решения вместе с каждым, кто готов этим заниматься.

Обучение предназначено не только для бизнес-элиты. Состояние компаниям Xerox и Telus принесли отнюдь не менеджеры среднего звена, а инженеры, которые обменивались идеями с помощью социальных обучающих платформ. 3М предоставила 15 % свободного рабочего времени всем своим сотрудникам, не только крупнейшим специалистам. Давая каждому свободу следовать своим интересам, вы посылаете им важное сообщение: хорошие идеи можно найти повсюду.

Приветствуйте ошибки – самоклеящиеся листочки для записей появились в 3М не только благодаря другому взгляду на вещи. Потребовалась и культура права на ошибку. Мы можем свободно творить только тогда, когда не боимся ошибиться. Именно процент неудач у Google и 3М (36 и 50 % соответственно) делают их двумя самыми новаторскими компаниями в мире. Попробуйте называть ошибки «обучающими моментами», как это делают в WD-40, и перестаньте бояться провалов. И непременно оповещайте всех сотрудников о ваших собственных обучающих моментах.

5. Сделайте свой бизнес открытым

Откройте свои организации. Эдисон верил в машинные цеха, а не в запутанные организационные структуры. Умные компании вроде Valve выступают за подвижную структуру – создание команд только на время работы над проектами, которые те выбирают сами. Facebook ввел «Hackamonth» [147] «Hackamonth» – внутренний проект Facebook, запущенный в 2011 г. и позволяющий инженерам оставить на время свою постоянную команду, чтобы принять участие в проекте по их выбору. Цель проекта предотвратить синдром эмоционального выгорания среди сотрудников, повысить их продуктивность и развить инновационное мышление. – Прим. ред. , чтобы инженеры, которые занимаются одним и тем же проектом больше года, могли месяц поработать над любым другим проектом, где требуется помощь. В результате появлялись новые силы, новые перспективы. Если вы хотите, чтобы инновации процветали, вам нужно научиться сохранять свежесть мысли, а не культивировать групповое мышление.

Откройте корпоративную культуру. Абсолютная прозрачность быстро становится стандартом для новаторских, социально ответственных компаний. Помните Тони Шея из Zappos.com? Он выступает за «принцип счастья»: «У вас не будет довольных клиентов, пока у вас нет довольных сотрудников». А ключ к хорошим отношениям между сотрудниками и клиентами он видит в том, чтобы сотрудники «были собой». А «быть собой» невозможно, не владея культурой прозрачности. Быть прозрачным – значит забыть об управлении и контроле. Это риск. Однако альтернативный путь – установление замкнутых связей и затыкание дыр, из которых струится несчастье, – крайне утомителен.