Майкл Мосс - Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Джеффри Данн – не просто разоблачитель. Он не оглядывается на время, проведенное в Coca-Cola, с горечью, и не считает своих бывших коллег злодеями. Скорее, по его словам, они ослеплены желанием победить. «Я думаю, люди в Coca-Cola уверены, что делают всё верно, – сказал он. – Если вы действительно думаете, что пошли не туда, и скрываете это, вам трудно жить. У меня еще есть там друзья, и я говорю им: “Очень трудно увидеть себя изнутри” {149}. Но ожирение приняло характер эпидемии. И нет сомнений, что оно напрямую связано с ростом отрасли быстрого питания, полуфабрикатов и безалкогольных напитков. Можно ли выделить что-то одно? Вопрос справедливый. Производители постоянно рассуждают об этом. Но изучите ожирение, потребление сладких безалкогольных напитков на душу населения, наложите все это на карту, и я вам гарантирую: одно зависит от другого на 99,9 %. Как говорится, можно бежать, но скрыться не удастся».

Джеффри Данн не может точно определить момент, когда он впервые понял, что будет работать в Coca-Cola. Наверное, ему было лет семь или восемь. И он, вероятно, был не единственным ребенком в семье, кто думал так же. Он вырос в долине Сан-Фернандо с четырьмя старшими братьями. Мальчики играли в бейсбол, занимались серфингом. Они дрались друг с другом и – в духе 1960-х – отращивали волосы. Их мать работала мультипликатором в студии Disney, но пожертвовала карьерой, чтобы целый день отчитывать сыновей, или, как любит говорить Данн, «чтобы уберечь нас от тюрьмы». По вечерам, когда Джеффри с братьями забегали домой, начиналось самое интересное: приходил отец, и они завороженно слушали его рассказы о работе.

Уолтер Данн работал в Coca-Cola, но мог бы сойти и за американского сенатора. Высокий, красивый, с копной седых волос, он был очень красноречив. Пятеро мальчиков сидели не шелохнувшись, когда он во всех красках расписывал свои военные истории с неизменным участием конкурента – Pepsi. «Если родители других детей, приходя домой, лишь спрашивали, как дела в школе, Уолтер вещал, как Pepsi снова бросает вызов, – говорит Данн. – Он работал в отделе продвижения автоматов с газированной водой офиса в Лос-Анджелесе, и однажды, когда сеть 7-Eleven решила поставить автомат Pepsi в своих магазинах рядом с Coca-Cola, Уолтера вызвали в рождественские каникулы, чтобы предотвратить это».

В 1970 году Уолтер Данн перевез семью в Атланту, где находится штаб-квартира Coca-Cola. Теперь он занял гораздо более высокий пост. Его назначили главой отдела по работе с ключевыми клиентами, наиболее ценными контактами – и истории за обеденным столом стали еще красочнее {150}. Именно в эти годы Уолтер Данн разработал – а скорее изобрел – то, что стало известно как спортивно-развлекательный маркетинг. Под руководством председателя правления Вудроффа Данн размещал логотип Coca-Cola на стадионах, в кинотеатрах, парках развлечений, выставочных комплексах и вообще везде, где люди весело проводили время. Он заключал рекламные контракты со спортсменами, командами и стадионами. Для Джеффри, в то время подростка, это было пределом мечтаний. «Он очень серьезно относился к своей работе, – говорит Данн. – У Coca-Cola была примерно 80 %-ная доля так называемых ключевых клиентов, поэтому всякий раз, когда появлялся какой-то новый, Pepsi пыталась его переманить. Уолтер воспринимал это как личный вызов. Он следил за сохранностью бренда Coca-Cola. Я постоянно слышал о Buffalo Bills, Dodgers и Yankees [17], а для детей и подростков все эти названия очень много значат» {151}.

Слушая отца, Джеффри Данн понимал, что и он придерживается принципов, необходимых для успеха в Coca-Cola. Но в один прекрасный день, будучи в старших классах, он осознал, что может вести и вдохновлять других на что-то большее. Он был капитаном баскетбольной команды, и в начале одного жаркого матча тренер убрал его с поля после фола. Данн, поняв, что тот слишком нерешителен, схватил стул и бросил его через восемь рядов на трибуны – после чего тренер тут же отправил его в раздевалку. Однако товарищи по команде, где Данн был капитаном, думали иначе. Они окружили тренера после первого тайма и потребовали, чтобы он вернул Джеффри в игру. Тренер подчинился.

Решив, что хочет работать в Coca-Cola, Данн столкнулся с препятствием. В компании существовал строгий запрет на кумовство, а его отец был не просто рядовым сотрудником. Богатства, которые компания получила благодаря Уолтеру, сделали его звездой, и для Джеффри было невозможно незаметно постучаться в ее дверь с резюме в руке. Двадцатисемилетний молодой человек уже приобрел некоторый опыт в E. & J. Gallo Winery, разъезжая по винным магазинам в штате Миссисипи и предлагая продукты компании. Он обучился приемам убеждения владельцев, мерчендайзингу и работе с конкурентами. Кроме того, он поработал в Seagram, где за два неполных года стал директором по продажам в 17 западных штатах. Однако попасть в Coca-Cola, где он всегда хотел работать, было непросто.

В начале 1985 года он неделями тщетно пытался добиться собеседования с одним из директоров Coca-Cola, Чарли Френеттом, но тот не перезванивал ему. Но Данн не отчаялся. Он попросил симпатизировавшего ему секретаря сказать, когда Френетт собирается в ближайшую командировку, прилетел в Атланту и сел в тот же самолет. «Он летел первым классом, – говорит Данн, – а я – экономом. Когда появилась надпись “Пристегните ремни безопасности”, я подошел к нему и сказал: “Привет, Чарли, как дела? Я не смог добиться встречи с тобой, поэтому подумал, что лучше всего нам пообщаться несколько минут в самолете”. Он посмотрел на меня испепеляющим взглядом и ответил: “Я немного занят. У меня очень важный звонок. Посмотрим, может быть, у меня будет немного времени в конце полета”». Данн все-таки не добился собеседования, но ему удалось пройти тест. Незадолго до посадки Френетт пригласил его в первый класс, где попросил дать оценку презентации, подготовленной им для сети ресторанов Denny’s. «И он тут же взял меня на работу, – говорит Данн. – И что забавно, мы стали хорошими друзьями, и он постоянно рассказывал потом эту историю сотрудникам своего отдела продаж. “Сейчас я расскажу вам о человеке, который понял, как нужно добиться встречи с кем-то. Он просто не принимает ответ «нет»”» {152}.

Данн начал с продажи автоматов с газированной водой в региональном офисе в городе Ирвин, где первым его крупным завоеванием стала сеть гамбургерных Carl’s Jr. Здесь он впервые столкнулся с помешательством на «суперразмере», охватившим всю отрасль быстрого обслуживания и дошедшим до продуктовых магазинов: стаканы и бутылки газировки на их полках становились всё больше. «Больше – лучше, – говорит Данн. – У нас было целое направление в отделе продвижения автоматов с газированной водой, которое занималось поиском возможностей. Представители компании отправлялись к клиентам, начиная с McDonald’s, с идеей комплексных обедов, в которые входила бы и Coca-Cola. В то время сетевые рестораны не предлагали подобных наборов – например, гамбургеров с картофелем фри, – но мы выяснили, что, если они появятся, покупать напиток станет намного больше людей. С 1980 по 2000 годы эта маркетинговая стратегия – наладить потребление газировки в сетях быстрого питания – преобладала в компании. В Carl’s Jr., когда я занимался этим направлением, мы не только прибавили Coca-Cola к их обедам. Мы фактически добавили прилавок с напитками формата “пей сколько влезет” – ну, знаете, когда покупаешь напиток и потом можешь наполнять стакан снова, сколько захочешь, за те же деньги. Мы повышали ценность визитов в такие забегаловки и заодно обеспечивали покупку большего объема безалкогольных напитков».