Майкл Мосс - Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Я спросил Байбла, какие впечатления остались у него от менеджеров Kraft – безусловно, больших формалистов и менее устойчивых в своей преданности компании. Они привыкли строить карьеру, перепрыгивая из компании в компанию в отрасли потребительских товаров и фастфуда, а менеджеры Philip Morris держались за нее.

Он ответил: «Я никогда особо не беспокоился по поводу тамошней корпоративной культуры. В чужой монастырь со своим уставом не ходят. Уж поверьте мне, я прошел слишком много поглощений, чтобы считать, что можно что-то изменить. Они отличались от нас, и я чувствовал некоторое… неприятие. Хотя это, наверное, не совсем точное слово. Мы ведь были табачной компанией, а понятно, что люди думают о табаке. Нам уже несколько лет принадлежала General Foods, в чем-то это было полезно, но все же не вполне. Сотрудники General Foods и Kraft отличались друг от друга. У них был разный стиль работы. Но у обеих компаний имелись великие бренды, и именно это, на мой взгляд, и привлекло внимание Хэмиша» {291}.

Одной из целей Байбла было попытаться облегчить слияние, установив взаимодействие между пищевыми гигантами, которые могли теперь делиться друг с другом бесценным опытом и экспертными знаниями: от лабораторий в Тэрритауне, где такие люди, как химик Эл Клаузи, прилагали все усилия к тому, чтобы бренды сохраняли свежесть и привлекательность, до отделов продаж, представители которых колесили по стране, чтобы убедиться, что продукты займут лучшее место на полках супермаркета, и руководителей отдела рекламы в агентстве Leo Burnett, где придумывались кампании, которые убеждали потребителей покупать продукты. (Кстати, агентство Leo Burnett работало не только с питанием: они создали рекламу сыра Velveeta для Kraft, а также разработали в 1955 году легендарный образ ковбоя Мальборо.) Для разъяснения концепции сотрудничества Philip Morris собрала многочисленных сотрудников в гостинице Marriott на северном побережье Чикаго в декабре 1990 года на двухдневную встречу под названием «Симпозиум Philip Morris по развитию продуктов».

Байбл начал собрание, произнеся речь: отчасти мобилизующую, отчасти излагающую историю рыночных битв. Он обратил внимание менеджеров пищевого сектора на то, что именно они должны сделать, чтобы их продукты и дальше доминировали на рынке готового питания. Нужно было четко понять образ мыслей покупателя. «Скромная красота Kraft и General Foods в том, что всем нам нужно есть, – сказал Байбл. – И это та часть работы, которая нравится мне больше всего: потенциал одновременно безграничен и невероятно соблазнителен. Перед нами стоит захватывающая задача: выявить актуальные потребности покупателей, которые сейчас не удовлетворены. Между тем они есть, они ждут, пока их откопают из руин современной жизни и определят, группируются ли они по времени, или удобству потребления, или вкусу, или пищевой ценности, или здоровому образу жизни. Нам нужно понять досконально, как, когда, почему и где люди едят, а не только чем они питаются. Это задача номер один. Мы не создаем спрос. Мы откапываем его. Мы рассчитываем на него. Мы копаем, пока на него не наткнемся».

Чтобы вдохновить новичков, им рассказали, как Philip Morris превратила свой знаменитый бренд Marlboro из никому не интересного аутсайдера в сигареты, которые привлекают больше потребителей, чем любой другой бренд в мире; пояснили, как компания добавляла новые бренды и линейки продуктов. Philip Morris удалось добиться лидерства в отрасли не потому, что они были самым умным производителем сигарет; они оказались самыми быстрыми и агрессивными, лучше всех подмечали постоянно меняющиеся требования потребителя (так объяснил руководитель отдела исследований и разработок компании Джон Тиндалл) {292}. От доли в 9 % на сигаретном рынке в 1954 году к 42 % в 1989 году компания пришла не потому, что была законодательницей мод в отрасли, но благодаря быстрой реакции на революционные разработки конкурентов – например, тонкие 120-миллиметровые сигареты, которые внесли в курение элемент гламура. Потенциально проблемные изобретения Philip Morris обращала в золото, постоянно следя за покупателем и возведя это в основной принцип работы. Мелкие компании, возможно, впали бы в панику, когда в 1964 году Королевский колледж врачей и хирургов выступил с первым отчетом о связи курения и здоровья, но менеджеры Philip Morris подготовили великолепный ответ. Они начали продавать сигареты с фильтром как «более здоровую» альтернативу. Это, в свою очередь, открыло абсолютно новый рынок – женский. «Неожиданно из-за ажиотажа вокруг курения и здоровья сигареты с фильтром стали не только приемлемым, но и необходимым вариантом, – рассказывал Тиндалл. – Они предлагали курильщикам своеобразную заботу о здоровье, и быстро растущий демографический сегмент курящих женщин мог употреблять их, не ощущая табака во рту, но опустошая свои кошельки» {293}.

По словам Тиндалла, один из лучших примеров быстрого ответа Philip Morris на сдвиг рынка – то, что происходит в данный момент. Когда общественность узнала о никотиновой зависимости, компания придумала сигареты с пониженным содержанием никотина, и за это ей следует благодарить диетологов. Philip Morris воспользовалась технологией General Foods по удалению кофеина из кофе, чтобы вытягивать никотин из табака: «Разумеется, мы беспокоились, что выпуск сигарет с пониженным содержанием никотина может вообще уничтожить табачную промышленность, – признал Тиндалл. – Однако возобладала философия долгосрочного планирования: мы будем конкурентоспособны в любой категории, где есть шансы на успех» [38] {294}.

В тот день среди слушателей было 86 специалистов по научным разработкам из General Foods и еще 125 из Kraft. Они представляли все крупнейшие бренды – от коробок с хлопьями для завтрака до замороженных десертов. Но никто из них не извлек столько пользы из разговора о понимании образа мыслей покупателя и погоне за трендами, как представители Oscar Mayer, которые в тот момент собирались выводить новый продукт, Lunchables, на новые высоты.

В какой-то момент, когда себестоимость продуктов превышала выручку, показалось, что Philip Morris в случае с Lunchables поставила не на ту лошадь. Сразу же после того, как Хэмиш Максвелл распорядился выделить больше средств на развитие производства лотков, что позволило банкирам Kraft не закрывать линейку, продажи взмыли вверх, и команда Боба Дрейна стала бороться за урезание себестоимости. Дрейн даже решился пожертвовать самой дорогой для себя частью продукта – желтой салфеткой, «за которую я до последнего отчаянно боролся. Она стоила всего полтора цента. Но каждый элемент детально рассматривался, чтобы выяснить, как можно снизить цену, не жертвуя качеством» {295}. Oscar Mayer постепенно научилась высокотехнологичной сборке, рабочих сменили машины, что привело к ускорению и автоматизации сборочных цехов и дальнейшему снижению стоимости производства. Изначально предполагалось, что в 1991 году лотки принесут убыток в шесть миллионов долларов, однако они вышли в ноль, достигнув уровня безубыточности; на следующий год лотки дали компании уже восемь миллионов прибыли.