Майкл Мосс - Соль, сахар и жир. Как пищевые гиганты посадили нас на иглу

Локализовав пожар, команда Lunchables могла снова сосредоточиться на повышении продаж. Это удалось сделать в соответствии с одним из ключевых правил готового питания: в любой непонятной ситуации добавляй сахар. «Lunchables с десертом – логичное продолжение нашей стратегии» {296}, – сообщал сотрудник Oscar Mayer менеджменту Philip Morris в начале 1991 года. Для этого, правда, пришлось потратить 1,2 миллиона долларов на очередное переоборудование производственных мощностей. Но целевая аудитория оставалась той же, что и в случае с обычными Lunchables: «занятые матери» и «работающие женщины» в возрасте 25–49 лет, а добавление печенья и пудингов принесло определенные преимущества. «Расширение вкуса» привлекло бы покупателей, которым наскучили прежние лотки; добавление сладостей позволяло накинуть 30 центов на единицу товара, а линия по производству десертов давала Oscar Mayer возможность быть на шаг впереди конкурентов, которые отреагировали на успех Lunchables, предлагая собственные варианты холодного готового обеда.

Через год, когда лотки стали пользоваться бешеной популярностью у детей, десертные Lunchables превратились в Fun Pack – набор, который включал шоколадный батончик Snickers, пачку конфет M&Ms или арахисовое масло Reese’s, а также сладкий напиток.

К 1995 году, спустя шесть лет после запуска, Lunchables дарили руководителям табачного концерна только положительные эмоции, которые черпались в финансовых отчетах Oscar Mayer. Осенью того года Боб Эккерт, президент подразделения Oscar Mayer, на заседании Комитета по корпоративным продуктам сообщил плохие новости о репутации красного мяса: снизились продажи вареной колбасы, бекона; даже хот-доги «упали» на 4 %. «Наши мясопродукты слишком часто упоминаются в контексте жирности, лейкемии, нитратов и тому подобного» {297}, – пожаловался Эккерт. В ответ Oscar Mayer запустила новую линейку товаров – хот-догов, вареной колбасы, ветчинной нарезки – из обезжиренного мяса, которая должна была достичь уровня продаж порядка 100 миллионов долларов.

В Lunchables, впрочем, обходились обычными продуктами, и этот бренд уже стал суперзвездой Oscar Mayer. Из убыточного – или, как сказал Эккерт, «катастрофического» – продукт превратился в «инструмент роста», основу доходов компании. «Мы лидируем в самом горячем секторе продуктов из холодильников супермаркета», – заявил он. В тот год Lunchables показали ряд значимых результатов: продано 45 миллионов килограммов продукта, заработано полмиллиарда выручки и 36 миллионов долларов чистого дохода. Lunchables расходились так быстро и хорошо, что Oscar Mayer пыталась найти, где еще можно производить популярные лотки. «Нам нужно расширить производственные мощности», – убеждал Эккерт руководство табачной компании.

Сахар стал не единственным фактором, подстегнувшим продажи Lunchables. Весомый вклад внесли все три героя нашей книги: соль, сахар и жир. Линейка продуктов под удачным названием Maxed Out, казалось, просто издевалась над правительственными рекомендациями в области питания. Эта и другие разновидности содержали аж 9 г насыщенных жиров: практически суточный максимум для детей, а также две трети суточного максимума поваренной соли и 13 чайных ложек сахара.

Когда я спросил Джеффри Байбла, бывшего CEO Philip Morris, о причинах сдвига в сторону большего содержания соли, сахара и жира в питании для детей, он не стал скрывать, что вопросы диетологии заботили компанию. Действительно, даже в начале Lunchables были уязвимы для критики с этой точки зрения.

– В одной статье было написано: мол, если разобрать Lunchables на отдельные части, то самой безвредной в них будет салфетка.

– Но в них действительно было много жира? – спросил я.

– Конечно, – ответил он. – Плюс еще печенье {298}.

Но в целом, говоря о диетологических аспектах продуктов, которые выпускало продовольственное подразделение Philip Morris, Байбл отметил, что компания оказалась в затруднительном положении. В 1990-е – по крайней мере пока ожирение не стало восприниматься как всеобщая проблема – менеджеры руководствовались в основном принципами спроса и предложения. «Можно указать на товар и сказать: здесь слишком много соли, здесь слишком много сахара, – объяснял он. – Но ведь этого и хочет покупатель. Мы не приставляем ему пистолет к виску, не заставляем есть насильственно. Это то, чего хотят потребители. Если мы будем давать им меньше, они станут покупать меньше, а наша доля рынка достанется конкурентам. Можно сказать, что мы в ловушке» {299}.

Байбл признавался, что диетологическими аспектами продуктов компании в основном занимались бренд-менеджеры, которые вынуждены были искать все более изощренные пути вывода нового продукта на рынок. Учитывая непостоянство покупателей, они шли на большой риск, если бы отказались от основы рецептов всех продуктов – соли, сахара и жира. В качестве самого яркого примера Байбл приводит историю с Робертом Маквикером, вице-президентом Kraft по технологиям, который умер в 2001 году, и Майклом Майлсом, бывшим CEO компании. «Боб очень хотел запустить арахисовое масло пониженной жирности, – вспоминал Байбл. – Это был не главный продукт для нас, но важный для страны, и если бы нам повезло, мы были бы в выигрыше. Но стоило бы это целое состояние. А у Майка было правило – очень разумное, на мой взгляд. Он сказал Бобу: “Если ты найдешь бренд-менеджера, который согласится на такие издержки по научным разработкам, то вперед”. Если бы я был бренд-менеджером и мне сказали бы: “Джефф, этот продукт будет стоить тебе пять миллионов. Если вывести его на тестовый рынок, то придется выложить еще 10 миллионов, а если рынок будет больше, то и все 30–40”, – то я ответил бы: “Спасибо, нет”. Так и видишь, как утекают твои бонусы. Так что это не работает, пока не найдешь рискового парня, который будет готов ответить: “Я принимаю вызов. Если будет провал, я возьму вину на себя. И пусть я даже потеряю работу: ведь мне платят за то, чтобы я создавал победителей, а не неудачников”. Многие интересные инициативы так и не были реализованы, потому что не хватило основы: человека, который был бы готов принять удар на себя. Я уверен, что все сделали все возможное, но опять же напоминаю: мы делаем то, чего ждет от нас покупатель» {300}.

Вернемся к Lunchables. Компания действительно попыталась добавить более здоровые компоненты в набор. Сначала Дрейн экспериментировал с сырой морковью и нарезанными яблоками, но быстро оставил эту затею: свежие компоненты не выполняли своей задачи в системе готового питания, которая обычно подразумевала несколько недель или даже месяцев транспортировки и хранения, прежде чем еда поступала в супермаркет {301}. Уже через несколько дней яблоки и морковь увядали или бурели. Позже появился вариант с пониженной жирностью. Сыр, мясо и крекеры содержали меньше жира, чем обычно, но, как и в случае с сигаретами с пониженным содержанием никотина, были невкусными, плохо продавались, и вскоре их выпуск был прекращен.