Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

В стратегическом управлении предубеждение такого рода означает, что некто предпочитает действие бездействию. Предпочтение рождается из понимания, что, когда производительность относительна и выплаты сильно перекошены, выиграют только те, кто берет на себя непомерные риски. Команда из Университета Альберты предпочла рискнуть, когда, по признанию студентов, выбрала «агрессивную и временами чрезвычайно рискованную стратегию». Ребята не ошиблись. Их склонность идти на риск отражала тонкое понимание конкурентной среды.

В главе 2 мы видели, что люди, вопреки распространенному мнению, не страдают от всепроникающей иллюзии контроля, и более серьезная ошибка – непонимание того, каким контролем мы располагаем (ошибка II). Из главы 3 мы выяснили, что, когда речь идет о понимании производительности, более серьезная ошибка – непонимание степени перекоса выплат (ошибка II).

Объедините их, и мы не только сможем предпринять действия и улучшить исход, но, учитывая характер конкурентных сил и совершая ошибку в пользу действия, получим значительно лучший результат. Вот что имел в виду председатель Intel Энди Гроув, назвав свою книгу «Выживают только параноики». Гроув не говорит, что все параноики точно выживут. Он не утверждает, что паранойя стабильно приводит к выживанию. Он просто указал: в условиях жестокой конкуренции в полупроводниковой промышленности, которую он знал лучше всего, могут выжить и встретить следующий день только компании, заставляющие себя быть лучшими и готовые взять на себя риски. Выбор слов был преднамеренным. Гроув по опыту знал, что паранойя не может обеспечить успех, но все выживающие компании пребывают в состоянии, близком к паранойе.

Применимо ли высказывание Гроува ко всем отраслям? Не до такой степени, как к полупроводникам. Это может быть не актуально, скажем, для управления рестораном, или юридической фирмы, или компании отрасли с более щадящими темпами роста и распределением выплат. Производителям конфет или бритвенных лезвий, где технологии относительно стабильны, а вкусы потребителей неизменны, нет нужды ставить все на карту и рисковать, используя новый подход. Но высокотехнологичным компаниям, наподобие создателей смартфонов, это абсолютно необходимо. Во многих отраслях промышленности интенсивность конкуренции в сочетании с ускорением технологических изменений порождает необходимость превзойти соперников – даже более настоятельную, чем несколько лет назад. [84] Robert R. Wiggins and Timothy W. Ruefli, “Schumpeter’s Ghost: Is Hypercompetition Making the Best of Times Shorter?” Strategic Management Journal 26, no. 10 (2005), 887–911. Как правило, совершить ошибку I лучше, чем ошибку II. Замечание Гроува, взятое как эпиграф к этой главе, гласит: естественная тенденция многих руководителей – действовать слишком поздно и делать слишком мало. Мы должны, призвал он, исправить эту ошибку. Лучший способ действовать – не только идти быстрее, но и делать больше. Правда, не всегда можно выиграть, но, по крайней мере, повысите свои шансы. Это было хорошим эмпирическим правилом в 1990-е, когда Гроув рискнул перейти на производство микропроцессоров, и оно верно до сих пор. В 2013 году компания Intel находилась под давлением, поскольку ее положение как производителя микропроцессоров для ПК ухудшалось из-за растущей популярности планшетов, смартфонов и облачных вычислений. Президент компании Пол Оттелини, сославшись на необходимость обновления руководства, объявил, что уходит на пенсию на три года раньше пенсионного возраста, принятого в компании. В то же время председатель правления Intel Энди Брайант сообщил сотрудникам о готовящихся изменениях. Прошлые успехи не гарантируют будущих прибылей, напомнил он. Брайант сказал: раз клиенты изменились, то и Intel должна измениться. То, что мы продаем сегодня, не даст нам доходов в будущем. [85] Quentin Hardy, “Intel Tries to Secure Its Footing Beyond PCs,” New York Times , April 15, 2013, B1. И снова было бы большей ошибкой склониться к самоуспокоенности – это путь к исчезновению.

Желая понять механизмы решения и выбора, вполне разумно разработать эксперименты, в которых испытуемые не могут влиять на результаты и у них нет необходимости превосходить соперников. Так мы можем, используя метафору Дэна Ариели, обеспечить вспышку света и выхватить отдельный кадр.

Благодаря множеству таких экспериментов и достигнутому в результате их проведения пониманию решений и выбора установлена своего рода базовая линия или норма. Решения, при которых мы можем влиять на результаты и должны превосходить соперников, можно рассматривать как частный случай, который следует отметить, хотя он и не типичен в большинстве ситуаций.

Но также просто обратить эту логику в противоположную. В реальном мире сочетание двух черт – способность контролировать результаты и необходимость превзойти соперников – вообще обычно. Во многих областях это норма. Как частный случай правильнее рассматривать те тщательно разработанные эксперименты, которые не включают контроль и конкуренцию. Правда, выводы из них применимы ко многим реальным решениям, включая поведение потребителей, когда люди делают конкретный выбор из имеющихся вариантов, и финансовые инвестиции, в которых мы не можем влиять на стоимость акций. Но динамике реальных решений они не соответствуют.

К сожалению, сначала мы проводим тщательное исследование, соответствующее нормам общественной науки с ее строгим контролем, а затем пытаемся обобщить и распространяем выводы на неподходящие ситуации. Пример – недавнее исследование в Strategic Management Journal, ведущем академическом издании, где утверждается, что лучшие стратегические решения можно получить с помощью методики прогноза процессов на основе теории подобия . [86] Dan Lovallo, Carmina Clarke, and Colin Camerer, “Robust Analogizing and the Outside View: Two Empirical Tests of Case-based Decision Making,” Strategic Management Journal 33, no. 5 (May 2012): 496–512. Чтобы продемонстрировать ее эффективность, в исследовании проверялась точность предсказаний успеха голливудских фильмов. Метод прогнозирования кассового успеха по судьбе подобных фильмов в прошлом давал лучшие результаты, чем прогнозирование на основе догадок. Модели решений (как мы увидим в главе 9) могут быть чрезвычайно мощными инструментами, и прогнозирование успеха кинофильма, безусловно, относится к решениям в реальном мире. Но даже для прогнозирования успеха «Матрицы» или «Войны миров» необходимо оценивать, в какое время они вышли. Это ошибка – приравнивать прогнозирование события, на которое мы не можем повлиять, к более широкой области стратегического управления, включающей не только возможность влиять на результаты, но и дополнительный параметр – конкуренцию. В своем желании разработать модели прогнозирования мы иногда не принимаем во внимание предмет управления.