Фил Розенцвейг - Левое полушарие – правильные решения. Мыслить и действовать: как интуиция поддерживает логику

Говоря о моделях решений, нам следует задаться вопросом: знаем ли мы их пределы и сильные стороны? Модели могут быть очень полезны для преодоления общих предубеждений и анализа больших объемов данных, к тому же они становятся все более мощными, так что находят все более широкое применение. Использовать модели хорошо и удобно, но только если мы уделяем достаточное внимание фундаментальным вопросам. Мы пытаемся предсказать то, что находится вне нашего контроля, или можем подтолкнуть события в нужном направлении? Признаем ли мы третью категорию косвенного влияния, при котором результаты моделирования могут косвенно изменить поведение? Модели решений – способ стать умнее, но еще важнее использовать их с умом.

Когда наилучшее решение неопределенно, то в какую сторону лучше ошибиться? Совершить ошибку I и принять меры, даже если это окажется неправильным? Или лучше не действовать, рискуя совершить ошибку II? В конце книги «Risk Taking: A Managerial Perspective» («Принятие рискованных решений: Точка зрения руководства») Зар Шапира советует: «Может быть, больший смысл иметь менеджеров, считающих (иногда ошибочно), что могут контролировать ход событий, а не страдающих от того, что они думали (иногда ошибочно), будто не могут контролировать ничего». [364]Когда мы осознаем, что управление сочетает в себе способность влиять на результаты с необходимостью превзойти соперников, то правильность утверждения становится очевидной. Общее правило гласит: лучше сделать ошибку в сторону действия. В большей части жизни, и это касается не только руководства, опасность не в иллюзии чрезмерного контроля, а в том, что мы не предпринимаем действий. Желание уменьшить количество ошибок одного вида приводит нас к другим, потенциально более опасным.

В своих воспоминаниях о менеджере команды St. Louis Cardinals Тони ЛаРусса Базз Биссинджер писал, что бейсбольный менеджер должен сочетать в себе «навыки, необходимые для торговли: быть немного тактиком, немного психологом и немного шулером». [365]Это описание хорошо подходит людям, которым приходится принимать стратегические решения. Тактик занимается конкуренцией: просчитывает, к каким ответным ходам может привести данный шаг, и планирует, как добиться лучшего. Психолог знает, как повлиять на конечные результаты за счет мотивации исполнителей. Может быть, поставить интересную цель, предложить поощрение или, наоборот, использовать критику? Шулер знает: результат – вопрос не только холодных чисел и вероятностей, важно хорошо понимать соперника, чтобы знать, когда повысить ставки, когда блефовать, а когда сбрасывать.

Победные решения предусматривают сочетание навыков и способность переключаться с одного на другой. Возможно, следует начать в качестве психолога, затем стать тактиком, потом шулером и, возможно, опять психологом. В реальном мире, где мы должны реагировать на превратности судьбы по мере их возникновения, одного умения недостаточно, нужна универсальность.

Даже в таком случае успех не гарантирован в конкурентных сферах бизнеса, спорта или политики, где производительность преимущественно относительная, а неудачи приводят к тяжелым последствиям. Но лучше понять процесс решения, оценить роль анализа и активных действий – значит повысить шансы на успех и выигрыш.

Я благодарен коллегам, прочитавшим эту рукопись на разных стадиях готовности и великодушно предложивших свои идеи и комментарии. Самую большую благодарность я приношу Стюарту Риду, коллеге и другу, за постоянную поддержку и точные замечания. Я благодарен также Джо Дистефано, Эниду Томпсону, Майклу Маубоссину, Зару Шапире, Полу Стребелу и Сунилу Прабуну за то, что они прочли рукопись и помогли мне советами. Пэм Фридман и Майкл Рейнор помогали мне своими комментариями на ранних этапах.

Цель этой книги – распространить выводы когнитивной психологии на сферу руководства и управления. Так что я, как и многие другие, в большом долгу перед Дэниелом Канеманом и Амосом Тверски за их новаторские исследования выбора и решений. Впервые я столкнулся с их работой в 1986 году, когда был докторантом Пенсильванского университета, и с тех пор она служит для меня постоянным источником вдохновения. Позже мне очень помогли беседы с Доном Муром – сначала на тему самоуверенности, а затем и на все остальные, начиная с иллюзии контроля до выхода нового предприятия на рынок.

Несколько человек поделились со мной личным опытом. Отдельное спасибо Биллу Флеммингу, Ричарду Кеннеди, Бобу Лаки и Майку МакНэлли из Skanska USA Building, Дэвиду Ибарре и Гэвину Кейту из DPR за воспоминания о ходе конкурентной борьбы за тендер на строительство Центра обработки данных в Юте. Я также благодарен Эдуарду Буньону и Менделю Розенблюму за описание первых дней компании VMware и Брэду Меттсону за идеи о руководстве стартапами. Мне посчастливилось взять интервью у одного из банкиров, участника торгов Cingular и Vodafone за AT&T Wireless; он пожелал остаться неназванным, но я ему очень благодарен. Я благодарю Дуга Глэнвила за его разъяснения производительности в бейсболе, и особенно признателен Джину Кранцу, ответившему на мои вопросы об «Аполлоне-13».

Спасибо моей сестре Сюзанне Уошберн – она сделала комментарии в начале проекта и в последующие месяцы не переставала спрашивать, как продвигается моя книга. Я благодарю племянников, они тоже внесли свой вклад, отражающий сферы их интересов: Дэвида Уошберна за информацию о велосипедах, азартных играх и математической вероятности и Грега Уошберна за информацию об актерской игре, продажах и психологии высокой производительности.

В течение последних шести лет я имел честь руководить Программой МВА для руководителей в IMD. Несколько студентов проконсультировали меня по техническим вопросам: Фредерик Шмидт и Александр Грет – о разработке месторождений, бурении и добыче нефти, Мэдс Дэлсгаард – по базовым ставкам в медицине, Стиг Фджерли и Рагнвальд Неро – по производительности спортсменов, а Джон-Эрик Горн – по облачным вычислениям. Особенный интерес к моему проекту проявили Калев Рейджан и Грег Старк, спасибо им, но меня поддерживали и многие другие. Их слишком много, чтобы перечислять всех поименно, но я хочу поблагодарить все группы своих студентов. Я приношу искреннюю благодарность группам IMD 2009, 2010, 2011, 2012 и 2013 и хочу пожелать им всяческих успехов.

Большую помощь оказали мне коллеги по IMD. Спасибо Майклу Сорреллу и Полу Бассетту за проведение моделирования по методу Монте-Карло, описанному в главах 4 и 10, Уильяму Милнеру за поиск примеров использования самоуверенности, Софи Педгрифт за поиск обзоров решений, Мэтту Симмонсу, предложившему подходящие статьи, и Патрику Саадану за то, что делал копии по мере того, как моя работа начинала приобретать форму. Большое спасибо персоналу программы EMBA: Софи Каглен, Кетрин Эгли и Рахель Меспле.