Ризван Вирк - Бизнес в позе лотоса. Как совместить работу и духовный поиск

Примечание . Это не значит, что стартапы не должны экспериментировать со вспомогательными продуктами или рынками. Наоборот, многие из первых продуктов бывают неудачными, и компаниям приходится переходить на другие, поэтому у них нет проблем с попытками сделать новый проект. У нас главной проблемой было то, что моя модель заставляла нас делать слишком много и слишком быстро . Другой предприниматель с другой моделью мог бы дать противоположный совет: остерегайтесь делать слишком мало. Вы должны найти золотую середину между этими крайностями.

В этой главе Рамасвами снова говорит о снах ясности. Они не только содержат подсказки, но и сами служат подсказками. Говоря об оккультных навыках ви́дения, выслеживания и снови́дения, следует учитывать, что в зависимости от энергетической конфигурации людям обычно одни навыки даются легче, другие – сложнее.

Например, Рамасвами утверждал, и последующий опыт подтвердил, что практика сновидения (то есть использование обычных снов) – часть моего пути воина. Можно сказать, что это моя естественная способность. Если вы сновидец, то вы должны больше внимания уделять подсказкам, которые приходят из снов, чем другим подсказкам.

Появление сновидческого внимания связано с тем, как мы проживаем свои жизни. Чем больше я медитировал и сосредоточивался на своих сновидениях, тем сильнее становилось мое сновидческое внимание. Подсказки, которые приходят из сновидений, связаны с нашим жизненным путем, карьерой и путем воина. Мой ранний опыт показал мне, что и сновидение, и бизнес – неотъемлемые части моего пути воина.

1996, январь – март

1995 год мы закончили с объемом продаж в 2,1 млн долларов. Это почти в три раза превышало наши продажи в 1994 году, которые составляли около 700 тысяч.

Как правило, трехсотпроцентное увеличение продаж – повод для праздника. Единственной проблемой было то, что структура наших затрат за последнюю часть года значительно выросла, а наш бизнес-план обязывал нас в этом году довести объем продаж до трех миллионов, бóльшая часть которых, по нашим ожиданиям, должна была поступить в последнем квартале – октябре, ноябре и декабре. К сожалению, четвертый квартал оказался значительно менее прибыльным. Наша окончательная прибыль 2,1 млн была меньше ожидаемой приблизительно на 900 тысяч, что означало непредвиденную потерю почти миллиона долларов в этом году! Эта потеря почти полностью съела привлеченный нами один миллион долларов и вызвала серьезный кризис в компании.

Мы могли затребовать от инвесторов еще один миллион, но я не решался этого сделать, пока у меня в голове не сложится четкая стратегия. Я не внял ранее полученным предупреждениям о чрезмерном увеличении расходов и теперь получил результат.

Был холодный день в конце декабря сразу после Рождества, за окнами бушевала метель. Мы рано распустили сотрудников по домам, чтобы они не попали в непогоду, а я в одиночестве сидел в офисе с предварительными документами по финансовой отчетности за 1995 год.

Меня удручала мысль, что если мы в ближайшее время не сможем изменить ситуацию, то все наши усилия по расширению компании до 50 человек и более 2 млн долларов выручки могут быть напрасными. Я был совершенно измотан и решил принять решение в канун Нового года.

« Что мы сделали не так? » – задался я вопросом и выглянул в окно. Было около пяти вечера, и солнце уже село. В воздухе кружился снег, который опускался с неба и одновременно поднимался ветром с земли.

Мы наняли вице-президента по продажам, организовали агрессивную маркетинговую кампанию и получили большое количество дополнительных клиентов. Мы также выпустили новые продукты и создали консалтинговую группу (которая была вполне самостоятельной и хорошо работала).

Глядя на кружащиеся снежинки, я сделал глубокий вдох и понял суть проблемы: мы занимались слишком многим, делали слишком много продуктов и слишком быстро. И самое главное – мы были слишком агрессивными в своих ожиданиях. Для того чтобы нарастить продажи, требуется время. Время необходимо и новому продукту, чтобы он получил импульс на рынке.

До меня, наконец, дошло: если бы мы сохранили энергетическую конфигурацию компании, обходящейся собственными ограниченными средствами, то были бы в гораздо лучшей форме, чем теперь. Мы бы не стали нанимать так много людей и так быстро. Мы бы двигались медленнее и могли бы использовать наличные более эффективно в течение более длительного периода.

В конце концов, я понял, что нас подкосила моя старая энергетическая модель вкупе с завышенными ожиданиями из-за получения венчурного финансирования. Как правило, трехсотпроцентное увеличение доходов в течение года считалось отличным достижением по любым меркам! Но мы сделали ошибку, установив в своем бизнес-плане почти четырехсотпроцентное увеличение.

Прошедшая неделя была тяжелой. Я не был уверен, что я тот человек, который должен возглавить компанию, поскольку позволил ей выйти из-под контроля. Несмотря на снег, я пошел домой в Кембридж пешком (ездить было слишком опасно), немного подавленный и обеспокоенный тем, что теряю компанию Brainstorm, которую мои сооснователи и я создали с нуля. Вернувшись домой, я помедитировал и рано лег спать.

В ту ночь во сне я оказался в сюрреалистической обстановке: на мосту, оба конца которого уходили в бесконечность. Я был под темным небом со зловещим светом. Я посмотрел на одну сторону моста и увидел себя, Митча и Ирфана, склонившихся вокруг раскладного стола – без денег, но с большим энтузиазмом и энергией работающих над нашей компанией в первые дни.

Я посмотрел на другую сторону моста и увидел компанию, какой она была в последние нескольких месяцев: много денег, много людей и уменьшение возможностей с каждым долларом, который мы теряли. Я понимал, что этого не могло быть в действительности. Не было такого моста. Я использовал свой «тест на сон» и начал летать над мостом. Тест показал мне, что я был во сне. Это был сон ясности.

Размышляя о значении этого сна (при этом все еще будучи во сне!), я понял: сон показывал, что мы не сделали правильный переход с одной стороны моста на другую. Нам нужно было потратить на это больше времени. Настало время, чтобы вернуться к основам , решил я.

Именно тогда, глядя на положение дел в большой компании в течение последних нескольких месяцев, я увидел, что вокруг нашей компании существуют десятки других компаний. За этими небоскребами существовала целая индустрия финансовых услуг, построенная теми же путями и средствами, которыми построили свою компанию мы, – за счет одалживания денег, а затем резкого увеличения расходов. Это была корпоративная Америка, построенная в долг, и Кремниевая долина, построенная на венчурные инвестиции, – обе с одной и той же целью – бесконечного Роста. Рост был единственным, что имело значение: для малых компаний, поддерживаемых венчурными инвесторами, это был ежегодный рост доходов. Для открытых компаний это был квартальный рост прибыли.