Дэвид Шварц - Искусство мыслить масштабно

– Когда я пришел в этот магазин (магазин среднего размера, торгующий готовой одеждой) в качестве ассистента менеджера по торговле в кредит, моей обязанностью была рассылка писем должникам, задерживающим выплаты. До моего прихода должникам высылали письма, содержание которых меня очень разочаровало, – сердитые, резкие, угрожающие. Я читал и думал: «Получи я такое письмо, я разозлился бы как черт и ни за что не заплатил бы». Поэтому я сразу же стал рассылать должникам другие письма – такие, которые убедили бы меня самого, получи я такое письмо, рассчитаться с долгами. Знаете, это сработало. Когда я, так сказать, влез в шкуру хронического должника, выплаты по долгам достигли рекордного уровня.

Сотни политиков терпят поражение на выборах из-за неспособности взглянуть на себя глазами типичного избирателя. Один из кандидатов на государственную должность, ничуть не менее квалифицированный, чем его оппонент, проиграл с огромным разрывом по одной-единственной причине: в предвыборных речах он использовал такие слова, которые могли понять лишь самые образованные избиратели.

Его оппонент, наоборот, излагал свои мысли на понятном простому народу языке. Выступая перед фермерами, он говорил по-фермерски, перед рабочими – по-рабочему. Выступая по телевидению, он обращался к среднему избирателю, а не к университетскому профессору.

Всегда задавайте себе вопрос: «Что бы я думал об этом, если бы поменялся местами с другим человеком?» Это поможет вам действовать более успешно.

Думать об интересах других людей – прекрасное правило, действующее в любой ситуации. Не так давно один завод по производству электротоваров разработал «вечный» предохранитель для электросетей. Новинку планировалось продавать довольно дорого – по 1,35 доллара.

Разработчики предохранителя обратились в рекламное агентство. В агентстве руководитель отдела, который должен был разработать план рекламной кампании нового изделия, взялся за дело с большим энтузиазмом. Он собрался провести массовую кампанию в общенациональном масштабе, с привлечением телевидения, радио и газет: «Это потрясающе. Мы продадим десять миллионов только за первый год!» Его пытались отговорить от этой затеи, убеждали, что такое изделие, как электрические предохранители, не имеет романтического шарма, что при их покупке люди чаще всего выбирают то, что подешевле. «Почему бы не продавать эти предохранители исключительно в магазинах для высокообеспеченных людей?» – советовали ему. Но и работник рекламного агентства, и его клиент не прислушались к советам. Массовая рекламная кампания все же началась, но через шесть недель прекратилась из-за разочаровывающих результатов.

Дело в том, что руководитель отдела рекламного агентства смотрел на дорогие предохранители своими собственными глазами – глазами человека, чей годовой доход составляет 75 000 долларов. Он не смог посмотреть на товар глазами массового покупателя, зарабатывающего от 9000 до 15 000 долларов в год. В противном случае он прислушался бы к советам и начал рекламировать дорогой товар среди конкретной категории покупателей, а именно людей с высокими доходами, сохранив немало денег своему клиенту.

Учитесь смотреть на вещи глазами других. Вам поможет следующее упражнение.

Упражнения(см. таблицу)

Возьмите на вооружение три принципа:

1. Принимайте во внимание положение других людей, так сказать, влезайте в их шкуру. Не забывайте, что их материальное положение, интересы, уровень интеллекта и социальное происхождение могу значительно отличаться от ваших.

2. Задайте себе вопрос: «Если бы я был в его положении, как бы я поступил в данном случае?» (Это значит: стал ли бы этот человек делать то, что вы от него хотите?)

3. Затем предпринимайте шаги, которые, будь вы на месте других людей, подвигли бы вас на действия.

Второе правило лидерства: всегда искать наиболее гуманный выход.

У разных людей могут быть разные подходы к лидерству. Некоторые считают, что лидер должен быть диктатором. Диктатор принимает все решения сам, ни с кем не консультируясь. Он не желает слушать своих подчиненных; не исключено, что он в глубине души боится, что подчиненный окажется прав, а он сам из-за этого потеряет лицо.

таблица

Диктаторы долго не задерживаются на своих местах. До поры до времени подчиненные могут изображать лояльность, а потом начинают возмущаться. Самые лучшие работники уходят, а оставшиеся думают, как бы свергнуть тирана. В результате страдает работа, а диктатор-начальник выставляет себя в плохом свете перед своим начальством.

Еще одна разновидность руководства – холодная и механическая манера руководить, изображая из себя свод правил и инструкций. В этом случае руководитель следует стандартным правилам, принятым в той или иной ситуации. Он не может понять, что каждое правило или план – всего лишь руководство к действию для стандартных ситуаций. Такой руководитель относится к подчиненным, как к технике, забывая о том, что больше всего на свете люди не любят, когда к ним относятся, как к машинам. Прекрасный специалист, но безличный и холодный человек – не идеал руководителя. Подчиненные-«машины» будут работать для такого начальника лишь в полсилы.

Те, кто занимают высшие руководящие должности, следуют третьему подходу – «быть человечным».

Несколько лет назад мне довелось работать с Джоном С., начальником отдела крупного завода алюминиевых конструкций. Этот человек мастерски освоил «принцип человечности», приносящий ему множество выгод. Что бы Джон ни делал, его действия всегда говорили: «Вы – человек. Я уважаю вас. Я буду делать все, чтобы помочь вам».

Когда в его отдел приходил новый сотрудник, приехавший из другого города, Джон тратил личное время, чтобы помочь новичку найти подходящее жилье. С помощью своего секретаря и еще двух женщин из отдела он устраивал празднования дней рождения для каждого из сотрудников. Он не думал, что на это уйдет полчаса или час рабочего времени. Гораздо важнее для него был дружный, сплоченный, эффективно работающий коллектив.

Если Джон узнавал, что кто-нибудь из подчиненных принадлежит к религиозному меньшинству, он приглашал его к себе в кабинет и предлагал изменить график работы, чтобы тот имел возможность не работать в дни религиозных праздников, не совпадающих с официальными.

Если подчиненные или кто-нибудь из их родных заболевали, Джон всегда помнил об этом. Он никогда не забывал поздравить служащих с приятными личными событиями и успехами.

Но наиболее ярко гуманный подход Джона проявлялся тогда, когда шла речь об увольнении кого-нибудь из сотрудников. Одному из них, нанятому еще до прихода Джона в отдел, явно не хватало опыта и интереса к работе. Джон не стал действовать, как обычно поступают в таких случаях руководители, вызывая служащего в кабинет, сообщая ему неприятную новость и давая пятнадцать-двадцать дней на поиски новой работы. Джон сделал две нестандартные вещи.