Дэвид Шварц - Искусство мыслить масштабно

При каждой возможности хвалите своих подчиненных перед собственным начальством. Старайтесь замолвить о них доброе слово. Выражать восхищение «маленьким человеком» – старинная американская традиция, и не стоит ею пренебрегать. В результате вы приобретете уважение и доверие подчиненных. Не бойтесь, что это унизит вас в глазах вашего босса. Наоборот, когда вы хвалите других, а не себя, вы проявляете скромность, достойную великих людей. При этом вы выглядите солиднее, чем тот неуверенный человек, который, чувствуя шаткость своего положения, вынужден постоянно привлекать внимание к своим успехам и достижениям. Скромность – великое достоинство.

Хвалите своих подчиненных лично при каждой возможности – за сотрудничество, за усердие, за все, что они делают сверх своих обязанностей. Похвала – это лучший стимул, притом совершенно бесплатный. Не забывайте, что может прийти время, когда ваши подчиненные отплатят вам сторицей за доброе отношение, встав на вашу защиту.

Относитесь к людям правильно — будьте человечным!

Третье правило лидерства: мыслить категориями прогресса, верить в прогресс, продвигаться к прогрессу.

Только те, кто верит в прогресс и продвигается к прогрессу, улучшают свою жизнь во всех отношениях. Настоящих лидеров очень мало. «Стабилистов» («Все в порядке, так что нечего дергаться») намного больше, чем «прогрессистов» («Тут можно многое улучшить. Давайте возьмемся и сделаем лучше»). Чтобы войти в число лидеров, нужно научиться смотреть вперед.

Чтобы развить прогрессивное мышление, нужно:

1. Мыслить об усовершенствовании во всем, что бы вы ни делали.

2. Мыслить категориями высокого стандарта во всем, что бы вы ни делали.

Несколько месяцев назад ко мне обратился президент небольшой фирмы и попросил помочь ему принять важное решение. Этот человек сам создал свой бизнес и до сих пор сам выполнял функции менеджера по торговле. Но теперь, когда в его фирме работало семь торговых работников, он решил сделать менеджером по торговле одного из них. Перебрав все кандидатуры, он сузил их число до трех. Все они обладали примерно одинаковой квалификацией и показывали одинаково высокие результаты в работе.

Мне предлагалось провести день на рабочем месте с каждым из кандидатов, а затем по результатам наблюдения выбрать, на мой взгляд, наиболее подходящего на должность менеджера.

Самим кандидатам сказали, что к ним придет консультант для обсуждения общей маркетинговой программы. (По понятным причинам реальная цель моего посещения держалась в секрете.)

Двое из трех вели себя примерно одинаково. В моем присутствии они чувствовали себя стесненно, как будто догадываясь, что я пришел «изменить ситуацию». Оба они полностью сдались существующему положению дел и были вполне довольны тем, что есть. Я задавал им самые разные вопросы, касающиеся маркетинга, – о расположении участков, о рекламных акциях, о программе презентаций товара – и получал один ответ: «Все в порядке». У них всегда находилось объяснение, почему ничего нельзя изменить и не нужно менять.

Короче говоря, оба они хотели, чтобы то, что есть, осталось таким, как есть. Подвозя меня до гостиницы, один из них сказал:

– Не знаю точно, зачем вы провели со мной целый день, но скажите от моего имени господину М., что все и так идет, как полагается. Не надо ничего менять.

Третий кандидат отличался от двух других, и это было чудесное отличие. Ему нравилось работать в этой фирме, он гордился ее быстрым ростом, но при этом не был абсолютно всем доволен. Он мечтал о совершенствовании. Весь день он делился со мной идеями о том, как можно расширить торговлю, улучшить обслуживание покупателей, эффективнее использовать время и так далее, – чтобы он сам, а с ним и вся фирма стали работать лучше. Он обрисовал мне черты новой рекламной кампании, которую недавно придумал.

Прощаясь, он сказал:

– Замечательно, что у меня появился шанс рассказать о своих идеях. Мы и сейчас работаем неплохо, но я знаю, что можно работать еще лучше.

Конечно же, я порекомендовал третьего кандидата. Моя рекомендация, как оказалось, полностью совпадала с мнением президента компании.

Вера в повышение эффективности труда, расширение ассортимента продукции, технический и технологический прогресс, лучшие методы обучения – вот путь к процветанию.

Поверьте в прогресс, продвигайтесь к прогрессу – и вы станете лидером!

Еще в детстве я мог убедиться, какое огромное влияние оказывает тип мышления лидера на результаты деятельности последователей.

Я ходил в сельскую восьмилетнюю школу. Можете себе представить: одна учительница на восемь классов. Сорок детей, закрытых в четырех стенах. Новой учительнице приходилось несладко. «Большие» мальчики из седьмого и восьмого классов провоцировали всех остальных учеников на всевозможные проделки, проверяя терпение учительницы на прочность.

Целый год в школе творилось что-то невообразимое. Обычные для всех школ ежедневные выходки вроде стрельбы жеваной бумагой из трубочек и воздушных боев бумажных самолетиков – это еще полбеды. Были шалости и посерьезнее. Однажды школьники забаррикадировались в школе и полдня не впускали учительницу, в другой раз ее, наоборот, продержали несколько часов взаперти. Как-то все старшеклассники одновременно явились на занятия с собаками.

Сразу скажу, что это были самые обычные, а вовсе не «трудные» дети. Они не воровали, не устраивали драк до полусмерти и вообще не стремились причинить кому-то серьезный вред. Это были здоровые, выросшие на чистом воздухе деревенские дети, которым некуда было девать бьющую через край энергию.

Каким-то образом учительница смогла продержаться до конца учебного года, но в сентябре в школе была уже другая учительница.

С новой учительницей жизнь в школе пошла совсем иначе, и отношение учеников к ней было иным. Она обращалась к чувству личной гордости и уважения каждого из учеников и старалась выработать у детей умение мыслить здраво. Каждый ученик получал какую-нибудь обязанность, за которую нес ответственность: вытирать доску, мыть тряпку, проверять домашние задания у первоклассников. Новая учительница подошла к своим обязанностям творчески и нашла способ продуктивного использования детской энергии, совсем недавно выплескивавшейся без всякого контроля.

Самым главным в ее программе было создание характера, формирование личности.

Почему одни и те же дети у одной учительницы вели себя как юные бесенята, а у другой – почти как ангелочки? Честно говоря, если дети «стоят на ушах» весь учебный год, мы не имеем права их обвинять. Дело не в детях, а в их лидере – учительнице.