Мэрилин Аткинсон - Жизнь в потоке: Коучинг

Беверли говорит: «Я не знаю, что бы он сказал».

Вы отвечаете: «Я понимаю. Мы просто притворяемся. Но представьте, что можете немного подслушать, как говорит его внутренний мир. Как вы думаете, что вы можете услышать? Чем он делится на внутреннем уровне, что важно для него в жизни?»

Беверли говорит: «Ага, вот это важно! Я начинаю чувствовать, что он чувствует» .

Поток внутреннего обещания всегда появляется, когда мы приобретаем способности, позволяющие нам постоянно развиваться.

Родни говорит: «В нашем инженерном отделе есть три проекта, которые могут получить награду, каждый с шестью возможностями для обновления. Они рассчитаны на различные возрастные группы – от подростков до людей старшего возраста. Корпорация решила реализовывать только один, который будет самым привлекательным для всех групп клиентов. Честно говоря, поскольку численность всех групп одинаковая, я не знаю, какой отдать предпочтение. С чего мне начать?»

Вы отвечаете: «Вы пытаетесь сравнить их с точки зрения клиентов. Попробуйте представить, что вы сами – потенциальный покупатель. Наденьте на себя шляпу № 1 и посмотрите на эту версию с точки зрения покупателя-подростка. Смотрите его глазами и старайтесь прочувствовать каждый проект, как покупатель-подросток. Проникнитесь его отношением и образом мыслей. Проделайте то же самое с категорией молодых совершеннолетних. А теперь перейдите к третьей группе, клиентам более старшего возраста, зрелым взрослым. Что вы видите с этих различных ракурсов?»

Родни говорит: «Очень интересно. Примеряя на себя их опыт, я вижу, какие элементы нужно оптимизировать, чтобы все группы могли воспользоваться преимуществами так, как будто они были предусмотрены специально для них».

Джейк говорит: «Как вы думаете, что мне делать в этой ситуации?»

Вы отвечаете: «А если бы вы были мной, чтобы вы ответили?»

• Если бы ваш дедушка был сегодня с вами, как вы думаете, что бы он рассказал вам о том, что для него значит образование? Что, если бы вы попробовали принять его точку зрения?

• Из ваших слов я вижу, что вы высоко цените Махатму Ганди. Можно я попрошу вас кое о чем? Попробуйте поставить себя на его место и взглянуть на ваш семейный конфликт его глазами. Что бы его взгляд добавил вашему внутреннему знанию?

• Какое направление вы бы выбрали в качестве благоприятного для вашей семьи в долгосрочном плане?

• Попробуйте на минуту взглянуть на ситуацию с точки зрения Сары и, учитывая ее навыки ведения переговоров, скажите, что бы вы сделали по-другому при беседе на заседании совета директоров?

• Представьте себе, что у вас есть возможность стать своим же ребенком, когда он играет, и увидеть то, что видит он во время игры. Отметьте для себя, как он испробует все новое. Это даст вам идеи, как заинтересовать его, например, обучением музыке.

Что такое информационный сдвиг? Простой вопрос. Мы говорим нашему партнеру по коучингу: «Предположим, у вас есть необходимая информация». Используя такую фразу, мы вербально переступаем через слепые места и продолжаем так, «как будто у нас есть все необходимые данные».

В детстве многих детей учат, что ошибок следует избегать любой ценой. Боязнь неудачи становится привычкой. Это означает, что люди цепляются за хорошо известные этапы действий. Формат «как если бы» особенно полезен для создания мотивации и действий при вступлении на незнакомую территорию будущего.

Процесс информационного смещения – это обещание возможности, предположение коуча, что клиент обладает всеми необходимыми способностями для движения вперед, несмотря на недостающую информацию. Он предлагает людям возможность взбудоражить свой бессознательный разум, что ведет к обнаружению важной информации, которая иначе могла пройти незамеченной. Когда человек проводит исследование подобным образом, он пропорционально заполняет информационные пробелы. Человек или группа перестают испытывать напряженность по поводу возможных ошибок и начинают двигаться вперед, попутно отмечая точки доступа к различным видам необходимой информации и добавляя позже недостающие «детали пазла».

Вы можете использовать методику «как если бы» как инструмент «скачивания данных», задавая следующие типы вопросов:

• Что, если было проведено исследование и результаты оказались положительными? Каковы будут ваши следующие шаги?

• Давайте немного поиграем. Предположим, что у вас есть вся необходимая информация. Как вы теперь будете реагировать на эти запросы?

• Допустим, ваша команда успешно преодолела первую фазу, вы, наконец, знаете, как публика реагирует на продукт, и вы готовы продолжать работать. Что вы будете делать дальше?

Как можно заметить, эти вопросы составлены так, чтобы помочь построению внутренних карт действий. Как только вы получите эффективную подробную карту будущего, то сможете пообещать себе быть надежным гидом в путешествии. Вы начнете действовать и предпринимать необходимые шаги по детализации других шагов, чтобы добиться желаемого результата.

Тревор говорит: «Мне трудно, потому что я не могу двигаться вперед и изучать остальную часть проекта, пока сначала не проведу исследования, относящиеся к заявке на патент».

Вы отвечаете: «Понятно. Ваши исследования по поводу заявки на патент – это первый шаг. Давайте немного пофантазируем. Представьте, что вы изучили все, что нужно, и получили патент. Каким будет ваш следующий шаг? Что теперь начнется? Вы можете переходить к этапу три, четыре и пять? Какова их вероятная последовательность? Какую часть всего плана вы могли бы начать прямо сегодня?»

Ким говорит: «Я люблю своего мужа, но он меня так сердит. Понятия не имею, что мне делать».

Вы отвечаете: «Мммм… представьте, что вы зашли в книжный магазин, взглянули на верхнюю полку и там увидели книгу в обложке вашего любимого цвета под названием «Книга для Ким Джонсон: Три лучших способа улучшить взаимоотношения с мужем». Вы, естественно, берете книгу с полки и читаете введение. Просмотрите содержание. Как называются главы? Как вы думаете, о чем может идти речь в каждой из глав?»

Прочитайте и обдумайте следующие примеры:

• Предположим, вы и ваша команда могли бы нарисовать информационное колесо проекта с восемью спицами, обозначающими основные области развития проекта и необходимые для него элементы. Вы можете расположить все спицы по порядку, пронумеровав их от 1 до 8 в зависимости от важности. Какие сектора очень важны, а какие можно временно обойти, чтобы создать эффективную стратегию поддержки быстрого развития? Может ли эта схема помочь вам расставить приоритеты и приобрести контроль над областями, требующими особого внимания?