Джон Бальдони - Золотая книга лидера. 101 способ и техники управления в любой ситуации

Пригласите наблюдателей.Попросите коллегу пронаблюдать за выражением вашего лица и позой во время совещания, особенно если будут происходить оживленные дискуссии. Если ваш вид выражает скуку или раздражение, если вы горбитесь в кресле, поглядывая в окно, вы посылаете сигнал о том, что происходящее вам глубоко неинтересно. Если ваше лицо посуровело, это может сигнализировать о гневе. Следует хорошо понимать, что люди не только слушают, но и следят за вашим поведением.

Не поддавайтесь эмоциям.В некоторых культурах, особенно у северо-американских индейцев и скандинавских племен, главные люди говорят очень мало, высказываясь только по важнейшим темам. Руководители бизнеса также должны в первую очередь давать свободно высказаться подчиненным; ваши реплики могут иметь смысл только в случаях, когда вы захотите добавить что-то очень важное. В ситуациях, когда страсти накалены, внимание людей привлекает спокойная уверенность. Не повышайте голос. После того как внимание присутствующих обратится к вам, говорите тихо и убедительно.

Когда все вокруг орут друг на друга, только сдержанность может подчеркнуть истинную силу и власть.

Подумайте:

Какие способы вы используете, чтобы своевременно и полно информировать людей о происходящем?

Что вы будете делать, если станете обладателем информации, которую нельзя разглашать по причине ее конфиденциального характера? Как будете преодолевать ситуацию?

Что вы сделаете в первую очередь, когда получите право обсуждать с сотрудниками то, что прежде носило строго конфиденциальный характер? Как сможете сохранить доверие людей?

Приведите ситуацию, в которой вы послужили примером выдержки и спокойствия. Какова была реакция окружающих? Чему научила вас эта ситуация?

ПРОЗРАЧНОСТЬ = ОТКРЫТОСТЬ + ДОВЕРИЕ

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЯМ НУЖНО ПОДЧЕРКНУТЬ ВАЖНОСТЬчего-либо или придать личностную окраску фактам, они рассказывают истории из жизни. Для этого есть несколько причин.

Информирование.Нам нужны факты, однако если руководитель хочет, чтобы факты звучали весомее, ему нужно слегка приправить их. Истории оживают на фоне голых цифр. Например, можно взять таблицу с данными и рассказать случаи про рост объема продаж или падение качества продукции. Кратко сформулируйте свою точку зрения на основе цифр, а затем оживите ее, рассказав о том, что бывает в подобных случаях с отдельными работниками, подразделениями и компаниями в целом.

Вовлечение.Если вы хотите привлечь людей на свою сторону, нужно сделать их частью процесса, возбудив интерес. Например, если руководителю нужно убедить людей поддержать инициативу, можно проиллюстрировать ее рассказом о том, какую пользу она может принести не только клиентам, но и сотрудникам (рост числа покупателей, рост объема продаж, рост числа работников, увеличение возможностей для карьерного роста и т. п.).

Вдохновение. Внимание сотрудников притупляется, они устают и перестают воспринимать понятие «важность». Поэтому руководители должны уметь вдохновлять свои коллективы. Истории из жизни – идеальный инструмент для этого, поскольку они затрагивают душевные струны слушателей.

Вдохновенные рассказы поддерживают людей в периоды напряженного труда. Они затрагивают сердца и души, нацеливая на свершения.

РАССКАЗЫВАЯ ИНТЕРЕСНЫЕ ИСТОРИИ,руководители придерживаются пяти простых правил.

Точно знайте, что вы хотите сказать.Что касается убедительности: люди сопротивляются, если им говорят, что именно они должны думать, но хорошо воспринимают объяснения, почему нужно понимать вещи определенным образом. Опытные проповедники используют этот прием на молитвенных собраниях. В поучительных историях есть не только точка зрения; они содержат целое послание, которое само по себе является инструментом убеждения. Подумайте, что вы хотите от других и почему вы этого хотите. Это и будет вашим посланием.

Найдите хороший пример.Ищите подтверждение своей точки зрения в действиях окружающих. Если хотите убедить людей в необходимости соблюдать правила техники безопасности, расскажите историю о том, что произошло с человеком, который их не выполнял. Если хотите убедительно доказать преимущества нового процесса, расскажите о пользе, которую получит от его внедрения каждый сотрудник.

У вашего рассказа должна быть канва.Лучше использовать примеры из жизни. Расскажите, что делал сотрудник для соблюдения техники безопасности или как коллектив освоил новый процесс и улучшил свои результаты. Свяжите примерное поведение сотрудника с рассказом, строго придерживаясь канвы своей истории. Опишите ситуацию. Закончите полезным выводом, который следует извлечь из этой истории.

Подкрепляйте свой рассказ фактами.Использование повествовательной манеры не означает, что нельзя использовать факты. Вплетайте их по ходу, начните или закончите ими. В то же время оживляйте их, подчеркивая, каким образом они оказывают влияние на людей. Например, сокращение бюджета на десять процентов означает, что нам придется понизить сумму возмещения расходов в командировках. Или: пятнадцатипроцентный рост прибыли позволит нам занять новые площади.

Стимулируйте энтузиазм.Не надо пытаться прыгнуть выше головы, но нужно показать свою убежденность. Делайте это, правильно подбирая слова, способные вызывать зрительные образы. И пользуйтесь средствами выразительности – повышайте голос на ключевых моментах, делайте паузы, чтобы обозначить значимость сказанного, и поддерживайте ровный темп изложения.

Тренируясь на базе пяти принципов хорошего изложения, лидеры совершенствуют свои навыки сильных рассказчиков.

Подумайте:

Как вы можете использовать истории, чтобы отметить индивидуальные и коллективные успехи в вашей организации?

Какие основные идеи можете подчеркнуть с помощью поучительных рассказов?

Определите источники вдохновения для интересных историй. Их можно найти внутри компании и вне ее. Подумайте, почему именно они помогают вдохновению.

Придумайте историю про славные дела сотрудников вашей компании, которую вы расскажете своему другу.

ИСТОРИЯ = СМЫСЛ + ПОВЕСТВОВАНИЕ + ИСКРЕННОСТЬ

ВДОХНОВЕНИЕ – ЭТО ТО, ЧТО ЛЮДИ ХОТЯТ ПОЛУЧАТЬот своих лидеров. Можно говорить о трех главных чертах, на которых основано вдохновение.

Реализм.Вдохновенные лидеры прекрасно знают действительность, хотя это знание не является для них сдерживающим фактором. В этом состоит их отличие от глупцов, бросающихся заниматься чем-то новым, не имея представления о возможных последствиях. Вдохновляющие руководители отлично знают, что может пойти не так, и честно говорят об этом. И именно эта честность привлекает к ним талантливых соратников. Они чувствуют, что лидер отлично владеет фактами и при этом готов упорно экспериментировать.