Микаэль Крогерус - Книга решений. 50 моделей стратегического мышления

Почему принтер отказывает перед сдачей работы

Существует огромное количество моделей и методов проект-менеджмента. В основе большинства из них лежит предпосылка, что на осуществление проекта отведено некое время «Х». Как правило, за это время накапливаются идеи (И) и перерабатываются в концепцию (К), затем принимается решение, что-то выбирается, и в итоге выпускается продукция (П).

Модель «Оптимизация результата» делит наличествующее время на три равных периода (петли), тем самым вынуждая руководителей проекта трижды получать конечный результат. С каждой рабочей «петлей» итог, базирующийся на предыдущем достиже– нии, совершенствуется и улучшается. Наряду с повышенным качеством конечного продукта, с помощью этого метода испытывается больше «переживаний успеха». Вместо того чтобы только в самом конце вздохнуть с облегчением: «Мы это сделали!», участники проекта три раза радуются сделанной работе.

Осторожно:Будьте безжалостны в осуществлении этой стратегии. Работайте таким образом, чтобы после первой петли действительно завершить данный этап. Иначе модель теряет свою динамику.

В процессе работы над проектом важно последовательно отделять друг от друга три фазы: накопления идей, их переработки и выполнения.

См. также: Модель Дрекслера – Сиббета «Создание команды» .

Модели начинают работать по-настоящему, когда их нарисуют. Почему?

Проведите эксперимент: выступите перед публикой на какую-нибудь тему, а потом запишите, сколько человек делали пометки во время вашего доклада. Прочтите снова этот доклад – перед другой аудиторией – и набросайте во время выступления модель, в общих чертах иллюстрирующую ваши мысли. Сколько слушателей срисуют модель? Сколько человек будут записывать?

Преимущества визуализации содержания:

1) вас не только слушают, на вас еще и смотрят, наблюдая за тем, что вы делаете, – внимание к вам удваивается;

2) с вашей личности внимание слушателей переключается на тему вашего доклада. Вы больше не стоите перед жюри, вы говорите с членами жюри о чем-то третьем;

3) картинки всегда увязываются с местом и эмоциями. Ваши слушатели увидят модель и вспомнят содержание доклада.

Вы умеете рисовать только палочки и кружочки? Не страшно, ведь чем изысканнее и совершеннее рисунок, тем более отчужденным он становится. Глядя на простые и ясные зарисовки, мы воображаем, что и сами могли бы нарисовать не хуже. Так что рисуйте свои палочки и кружочки, но старайтесь совершенствоваться – для этого не нужно быть одаренным художником.

1. Рисуйте во время выступлений:слушатель-зритель поймет и воспримет снисходительно неточные или своеобразные элементы, набросанные в реальном времени.

2. Рисунки скажут больше, чем тысяча слов:айсберг (чтобы обратить внимание на растущую проблему), храм (если вы хотите проиллюстрировать несущие колонны), мост (чтобы вскрыть связи), очертания стран (чтобы выстроить географический контекст), конвейер (протекание процессов), воронка (если вы хотите уплотнить идеи), пирамида (иерархии).

3. Знакомые знаки по-новому:дорожные знаки поймет каждый. Кнопки «пуск» или «пауза» на пульте – тоже. Но лучше огорошить слушателя, превратив классические символы, такие как «доллар» или «время», в пиктограммы.

4. Создайте структуру:если вы обсуждаете важные, но не зависящие друг от друга идеи, запишите их и обведите кружком каждую из них. Но не создавайте, однако, ненужных связей, вроде накладывания рисунков друг на друга или объединяющих стрелок.

5. Дешево, но сердито:никогда не перерисовывайте кривоватые линии. Это дезориентирует. То же самое относится к неудачным кружочкам, больше похожим на яйца. При визуализации не важна эстетика, это абстрактные иллюстрации, а не произведения искусства.

Карин Фрик,

руководитель отдела научных исследований Gottlieb Duttweiler Insitut

Количество факторов влияния, которые мы должны учитывать, принимая даже самые простые решения, не поддается исчислению. Тем не менее управленческие модели годами пытаются преуменьшить сложность ситуации, сжимая идеи до матриц с четырьмя полями. Представленные в этой книге модели окажутся полезными в относительно стабильных условиях. В более сложных ситуациях, однако, они могут ввести в заблуждение, поскольку предлагают простой порядок даже там, где его давно нет. Мы работаем с моделями каменного века в мире высоких технологий.

Этот инструментарий оказывает существенное влияние на переработку информации и принятие нами решений. К самым эффективным инструментам менеджмента последних лет относятся программы обработки данных с помощью электронных таблиц. Такие электронные программы, как MS-Excel, совершили революцию в обращении с финансовыми документами и бюджетами. «Если у тебя есть молоток, весь мир выглядит как гвоздь». Марк Твен был не так уж неправ в своем высказывании: модели создают свою собственную реальность. Матрицы с четырьмя полями и программы Excel помогают своим пользователям всмотреться в мир, указывают путь к его осмыслению и организации. Они так же радикально изменили бизнес-процесс, как когда-то подзорная труба – восприятие неба: внедренные электронное обеспечение и матрицы стали для предпринимателей своего рода новыми оптическими устройствами, позволившими посмотреть на действительность под иным углом зрения. Правда, реальность оказалась сложнее, чем представлялось в моделях.

Почему же мы все еще работаем методами каменного века? Фредерик Вестер еще в 1970‑х годах популяризировал искусство сетевого мышления. С тех пор с регулярными интервалами один за другим следовали новые бестселлеры на тему «Управление комплексными системами». В 1980‑е годы это был Дитрих Дернер: «Logik des Misslingens» («Логика неудач»), в 1990‑е – Кевин Келли: «Out of Control» («Вне контроля»). В 2007 году вышла книга «The Black Swan Theory» («Теория Черного лебедя») Нассима Николаса Талеба. Преодоление сложных ситуаций, системное мышление, теория хаоса и самоорганизации уже давно относятся к обязательной программе для менеджеров. Тем не менее и сегодня еще стратегии и планирование ориентированы преимущественно на логику ввода/вывода информации индустриального века. Почему?