Роберт Фритц - Путь наименьшего сопротивления

Однажды Жюль Анри Пуанкаре, после того как долго и безрезультатно бился над неким сложным уравнением, решил прилечь поспать. Когда он проснулся, оказалось, что решение у него уже в голове. Как-то писатель Джон Хайд Престон задал Гертруде Стайн такой вопрос:

Что делать, если, садясь за стол работать, чувствуешь, что тебя что-то сдерживает? Что слова на ум не приходят, а если и приходят, то они какие-то вялые, лишенные смысла? Что делать, если тебе начинает казаться, что ты никогда больше ни слова не напишешь?

Гертруда Стайн ответила, смеясь:

Есть только один способ продолжать писать – это продолжать писать. Другого нет. Если ты прочувствовал свою книгу глубоко в себе, то она получится столь же глубокой, сколь и твои чувства, особенно когда они льются искренне. Книга никогда не получится более глубокой и искренней, чем твои чувства. Но ты пока еще ничего не знаешь о своих чувствах – хотя, возможно, думаешь: вот они, уже выкристаллизовались. Ты ничего о них не знаешь, потому что еще не выплеснул их. Так как же понять, что в итоге получится? Лучшее, что будет в твоей книге, тебе пока еще неизвестно. Было бы все известно – это было бы не творчеством, а диктовкой.

Что мог сделать руководитель корпорации, который беспокоился о продажах продукции компании в Европе, в той неприятной ситуации, когда двое из пяти представителей на континенте застряли в снежных заносах? Как он мог применить базовый алгоритм? Давайте проделаем вышеописанные четыре шага вместе с ним.

Шаг 1. Опишите текущую реальность.Он мог бы описать ситуацию так: «Предстоящая встреча имеет огромное значение для сбыта нашей продукции в Европе, но на ней смогут присутствовать только трое из пяти представителей компании на континенте». Такое описание можно было бы назвать адекватным. Для создания структурного напряжения надо иметь ясное представление о состоянии дел. Всякие теории и искажения фактов излишни. Особенно ненужным было бы заявление о причинах, почему двое отсутствуют. Однако, как вы убедитесь, подобное описание нельзя назвать адекватным в свете того результата, которого хотел бы добиться руководитель.

Шаг 2. Опишите результат, который хотите получить.Он мог бы описать желаемый результат так: «Заседание, на котором присутствуют все пятеро наших представителей». Но действительно ли он мечтает об этом? Здесь легко запутаться. Однако, если хорошенько подумать, станет очевидным, что руководитель описал не тот результат, который желал бы в итоге получить, а запланированный им процесс достижения результата. Неужели все затевалось с целью собрать в одном месте всех пятерых европейских представителей?! Вряд ли. Получается, что руководитель не сможет создать эффективное структурное напряжение. Почему? Потому что он не в состоянии четко сформулировать результат, который хочет получить. Чего же он на самом деле хочет?

Если бы у нас была возможность расспросить его, то, скорее всего, выяснилось бы, что он мечтает о «росте продаж продукции компании за океаном». Встреча с представителями в Европе – лишь одно из мероприятий для достижения результата. Но конечный результат имеет мало общего с тем желанием, которое руководитель сформулировал. Теперь, когда он знает, какой результат хочет получить, его в и дение можно описать так: «рост продаж за океаном». Менеджер разобрался с в и дением желаемого результата. Однако теперь ему необходимо видоизменить ранее данное описание реальности. Если его интересует резкий рост продаж за океаном, тогда нужно как можно точнее описать реальное положение со сбытом продукции. В этот момент надо вернуться и пересмотреть первый шаг алгоритма.

Шаг 1. Опишите текущую реальность.Текущую реальность руководителя к моменту заседания можно описать так: «Продажи продукции компании за океаном неудовлетворительны». Партии товаров прибывают в пункты сбыта с опозданием. Из-за этого многие торговые точки в Европе не могут удовлетворить спрос со стороны клиентов. Товар отправляется из США в Европу своевременно. Задержки возникают после того, как груз прибывает в Европу. На базе этой, уже более адекватной, картинки реальности руководитель сможет прояснить себе свое в и дение.

Шаг 2. Опишите результат, который хотите получить.Осуществляя второй шаг базового алгоритма, руководитель опишет желаемый результат так: «Рост продаж продукции компании за океаном, обеспеченный в том числе гарантированной доставкой продуктов до торговых точек в Европе в течение 30 дней с момента оформления заказа». На этом этапе руководитель постарается избежать погружения в анализ, насколько реально получить такой результат. Сейчас он не знает, осуществимо его в и дение или нет. Он знает одно – и большего ему пока знать не надо, – а именно: это и есть результат, который он хочет получить. И еще: результат настолько четко сформулирован, что он его обязательно узнает, если получит. Наконец, последний вопрос, ответив на который наш герой будет точно знать, действительно ли ему нужен этот результат. Итак, проверяем: «Если бы вы могли получить резкий рост продаж продукции компании за океаном с гарантированным тридцатидневным сроком доставки, вы были бы удовлетворены?» Наверное, руководитель компании ответит утвердительно. Следовательно, это и есть тот результат, которого он хотел бы достичь, и теперь может перейти к следующему шагу.

Шаг 3. Снова сделайте официальный выбор желаемого результата.Про себя бизнесмен может сказать что-нибудь в духе: «Я выбираю рост продаж продукции компании за океаном с гарантированным тридцатидневным сроком доставки».

Шаг 4. Двигайтесь далее.Руководитель может выполнить этот шаг, проведя заседание с тремя приехавшими из Европы представителями компании. Он позволит проявиться структурному напряжению между тем, где он находится (неудовлетворительный сбыт), и тем, где хочет оказаться (рост продаж). Далее запустится органический процесс, в котором путь наименьшего сопротивления будет вести к «росту продаж». В этом контексте встреча с тремя представителями приобретет для руководителя иной смысл. Во-первых, высокий потенциал самой встречи как шага на пути к достижению результата будет «склонен» к тому, чтобы реализоваться несмотря ни на что. Во-вторых, встреча может способствовать – или не способствовать – достижению результата, а именно росту продаж. Но это уже и не суть важно, так как руководитель во всех случаях сумеет придумать действенный способ реализации желаемого результата. Он сможет сделать это вполне естественным для себя образом, каким бы ни оказался конкретный способ – старым и проверенным или прежде невиданным.