Марк Гоулстон - Искусство влияния. Убеждение без манипуляций

Когда он был курсантом в Вест-Пойнте, его наставником оказался Норман Шварцкопф (генерал, ставший знаменитым после стремительной победы над Ираком в войне в Персидском заливе). Шварцкопф ценил Гаса за чувство юмора, обаяние и ум. Как-то раз он спросил: «Представь себе, что под твоим началом пятьдесят вооруженных людей, готовых повторять каждый твой шаг. Готов ли ты к этому?» Гас понял, что не готов, и попросил своего наставника о помощи.

Шварцкопф поведал Гасу об уроках, которые преподносила ему жизнь, и эти откровения были поразительны. Этот авторитетный генерал рассказал Гасу о том, что истинная дорога к лидерству и настоящему влиянию проходит через умение честно признавать свои ошибки и слабости. Он поведал Гасу, что его тоже мучили страхи и неуверенность в себе, и поделился советами о том, как с этим бороться. Он наглядно показал, что признание своих слабостей – это начало формирования сильного характера.

Другим эталоном поведения для Гаса стала его жена Диана, вместе с которой он написал книгу Courage: The Backbone of Leadership. Диане даже удалось восстановить отношения Гаса с его отцом, озлобленным и сложным человеком. По словам Гаса, «он был в восторге от силы ее характера. Со временем ему даже стало стыдно за то, что он совершенно не заслуживал ее уважения, однако она все равно хорошо относилась к нему, не выдвигая при этом никаких условий. Он желал, чтобы она одобряла его поступки. Ему хотелось произвести на нее впечатление. Он смог избавиться от своей гневливости, хотя прожил в этом состоянии многие годы. Нашим детям стало интересно с ним общаться, и мы превратились в совершенно другую семью».

Перелом для Гаса наступил в тот день, когда он принялся ругать своего пятилетнего сына за то, что тот не собрал игрушки. Гас вспоминал, что в разгар скандала вдруг посмотрел на происходящее со стороны. На месте сына он увидел самого себя. Он взглянул на обеспокоенные лица жены и дочери и вспомнил, что точно так же смотрели на него собственная мать и сестры. Он заглянул внутрь себя и увидел там своего разъяренного отца.

Как говорил Гас, с того момента его жизнь круто изменилась. Он поднял сына на руки и прижал к себе. Он прекрасно понимал, в чем его слабости и насколько сильно он может противиться радикальным изменениям. Всю жизнь он боялся стать таким же злобным и никому не доверяющим человеком, как его отец, и поэтому начал посещать сеансы психотерапии. В какой-то момент он осознал: чтобы изменения стали необратимыми, нужно еще больше погрузиться в ситуацию. Гас изменил свое отношение к религии, искренне поверил в Бога и начал вести праведную жизнь.

С тех пор, по словам Гаса, он совершенно иначе относится к людям и событиям, происходящим в его жизни. Подобно отцу, он взглянул в лицо своим страхам и смог от них отказаться. Он по-новому оценил свое собственное поведение и понял, что несправедливо срывать свой гнев на ребенке. Приняв всем сердцем происходящие с ним перемены, Гас стал называть себя «выздоравливающим трусом».

Он стал другим, смог переместиться в реальность своей семьи и увидеть свои действия ее глазами. Более того, в критический момент он сумел понять, насколько неправильно себя ведет. И он проявил настоящую смелость, решив противостоять этой реальности.

Как показывает история Гаса, даже герои порой ведут себя неправильно. Однако от всех остальных их отличает смелость (а порой смирение), позволяющая загладить свою вину перед людьми, которым они сделали больно.

Одним из лучших способов загладить вину мы считаем так называемое глубокое извинение. Это действие, способное залечить самую серьезную рану, не ограничивается простым словом «прости».

Глубокое извинение состоит из четырех частей:

1. Прежде всего опишите, что сделали неправильно или чего не смогли сделать, а затем скажите: «Прошу прощения – я был неправ».

2. Опишите, какой вред нанесли ваши ошибки другому человеку. К примеру, скажите: «Я знаю, что расстроил вас и что теперь вам сложно верить мне и уважать меня. Я понимаю, что для того, чтобы вновь завоевать ваше доверие и уважение, потребуется некоторое время».

3. Расскажите о своем желании избежать таких же ошибок в будущем.

4. Спросите человека о том, что вы можете сделать (помимо извинения) для исправления последствий своей ошибки, а затем сделайте это. Чаще всего люди не просят ничего делать, потому что после вашего извинения все их негативные чувства по отношению к вам моментально исчезают.

По мере восстановления контакта с людьми, которых вы ранили, внимательно разберитесь, почему вы допустили подобную ошибку. Как утверждает Джим Маццо, президент компании Abbott Medical Optics и старший вице-президент Abbott Laboratories, истинное влияние не фиксируется на негативе. Скорее, оно связано со способностью учиться на ошибках.

«Я играю в бейсбол, – сказал нам Джим, – и провел на игровом поле тысячи часов. Тренеры замечали мои ошибки и затем заставляли повторять вызвавшие их движения вновь и вновь, пока я не начинал понимать, что именно я делаю не так. Они разбивали мои действия на отдельные элементы и указывали, что неправильно в каждом конкретном случае».

По его словам, в результате «вы понимаете происходящее и впускаете его внутрь себя. И вам становится ясно, чего не надо делать и какие чувства вы испытываете, поступая неправильно. Такой подход позволяет избегать ошибок, он продуктивнее, чем постоянные вопросы “неужели я действительно ошибся?”».

Не прячьтесь от своих ошибок. Вместо этого, как сказал бы Джои Голд, обопритесь на них. Разберите каждую на составные части и поймите, где именно вы промахнулись. Если вы не сможете разобраться сами, спросите об этом других. А если вы неспособны отказаться от плохой привычки, сделайте то, что сделал Стив, – предложите своим «тренерам» (коллегам, супругам или детям) сигнализировать вам каждый раз, когда вы приближаетесь к опасной грани.

Человеку свойственно ошибаться, и за это его нужно прощать (если он работает над устранением ошибок). Но, разумеется, более мудрый подход заключается в том, чтобы не допускать ошибок. Один из влиятельных собеседников дал нам отличный совет для таких ситуаций: «Не делайте ничего».

На самом деле Дэвид Ван, CEO Harvard Business Publishing, имеет в виду, что порой очень важно найти время и поразмышлять над тем, что вы делаете правильно, а что – нет, и как можно улучшить ситуацию. Если вы не будете включать процесс размышления в свое рабочее расписание, то вы станете переносить его на другое время или вообще забудете о нем.

Дэвид – очень занятой человек, однако он нашел идеальное время для размышлений – это дальние перелеты. Например, во время полетов в Китай он размышляет над такими проблемами: насколько хорошо работает наша организация? что происходит с ее лидерами? После этого он решает еще более жесткие вопросы: насколько хорошо работаю я сам? что я могу сделать, чтобы получить более высокие результаты?