Майк Карсон - The Manager. Как думают футбольные лидеры

Одна из ключевых черт менеджеров, принимающих ответственность, – концентрация на том, что они могут контролировать. Показательна реплика Маккарти на пресс-конференции после матча с Македонией: «Как обычно, мы попали в плей-офф, играем против Турции. Я ничего не могу поделать с событиями прошлого вечера. Дело сделано, так что нам надо играть с Турцией. Да, нам следовало бы выиграть, не стоило пропускать тот гол, но разве, если я буду плакать об этом, это что-то изменит? Если я буду говорить об этом следующие двадцать минут, это поможет нам попасть в чемпионат Европы? Так что я пойду, посмотрю на Турцию и отпущу это. Я буду работать с тем, с чем могу».

Очень похожим образом Карло Анчелотти усваивает уроки, а затем переходит к той сфере, в которой сохранил свое влияние. Как правило, это следующий матч: «У нас есть проблема. Вчера мы проиграли в очень важном матче. Однако сегодня не время для сожалений и размышлений о том, что вчера произошло, об игре, которая уже прошла. Вместо этого мы должны сконцентрироваться на следующей игре. Это единственное, что следует сделать».

Как говорится: «Прошлое – вор, оно крадет у нас и прошлое, и будущее». Лидеры, которые слишком долго зацикливаются на ошибках, как своих, так и чужих, обнаруживают, что теряют свое мастерство в настоящем.

На поражении, каким бы масштабным оно ни было, Маккарти отказывается задерживаться: «Как только я встречаюсь с игроками в понедельник, мы начинаем тренироваться, и я забываю об этом. Понедельник может быть хмурым, и я думаю, что он такой для любого из нас, побежденных, но это не продолжается всю неделю. Мы со штабом приходим пораньше, мы сидим на велотренажерах и смотрим игру на большом экране. Так что мы смотрим, и в то же время час занимаемся на тренажерах, и обсуждаем игру – обычно нас в этот момент четверо, с аналитиком – пять. Так что я могу приехать утром в понедельник, совсем разбитый, и думать, что мы полный отстой. Но потом я посмотрю игру, проясню ее в моей голове, отмечу и усвою позитивные моменты. Мы многое сделали правильно, и мы это проанализировали. Потом мы двигаемся дальше. Мы проиграли в том мачте, но нет смысла плакать над ним, давайте перейдем к следующему. Единственный способ подготовиться к следующему – это разделаться с прошедшим». Лидеры должны учиться на своих ошибках, а не становиться пораженцем или не отчаиваться.

Ответ Уорнока на неудачу: не задерживаться на мыслях о несправедливости и не считать себя жертвой. Он быстро берет себя в руки, и тогда в процесс включается его вера в себя. В голове начинают мелькать мысли наподобие: «Я им покажу. Со мной еще не покончено». И даже когда его клуб после эпизода с «Шеффилд» – «Кристал Пэлас» был передан под внешнее управление, его вера в себя была достаточно сильна, чтобы он продолжал работу. Он перешел в «Куинз Парк Рейнджерс».

Вера в себя – это важная составляющая характера элитного спортсмена. Лидеру она также необходима. Олимпийский чемпион, пловец Эдриан Мурхаус, написавший книгу в соавторстве с профессором в области психологии производительности Грэмом Джонсом, дает такое определение веры в себя: «Непоколебимая вера в свою способность достичь своих целей в состязании». По их мнению, вся суть в понимании своих уникальных качеств и способностей, которые делают тебя лучше соперников. Многие элитные спортсмены используют концепцию «стены убеждений» – мысленное сооружение из кирпичей неоспоримых достижений. Так, бегун может посмотреть налево и направо на своих соперников на стартовых колодках и сказать себе: «Я до этого опережал каждого из вас на этой дистанции». Это кирпичик из его стены: чем сильнее и прочнее ваша стена, тем сильнее вера в себя и тем сложнее выбить вас из равновесия.

Одна из сильнейших черт футбольного лидера – это оптимизм. Речь не о том, чтобы отказываться принимать реальность, а о рациональном, аналитическом планировании наилучшего возможного маршрута. Уорнок признает, что он – человек, которому свойственно испытывать боль долгое время. Он не очень хорошо умеет ее отпускать, но он поднимает глаза и стискивает зубы: «Я оглядываюсь на период работы в «Куинз Парк Рейнджерс» и думаю: «Два года моей жизни, ушедшие на то, чтобы попасть туда, где я хочу быть, канули в Лету». Это нечестно, но я всегда считал, что, когда закрывается одна дверь, открывается другая, появляется новая возможность, начинается следующая глава твоей жизни. Потрясающие вещи часто находятся совсем близко, за углом, но они редко проявляются, если я подавлен. Я знаю, в чем я хорош: я наслаждаюсь менеджментом, мне нравится делать людей счастливыми. Поэтому я смотрю прямо на этот мир и никогда не сдаюсь».

Анчелотти разделяет этот подход: «Я – оптимист по жизни. Это очень важно, особенно в футболе. Я предпочитаю просыпаться утром, думать о хороших вещах, солнечном свете – и просыпаться с улыбкой. Я думаю, люди иногда совершенно зря создают себе проблемы». Оптимистичные лидеры не игнорируют реальность. Они в то же время ведут себя осторожно, чтобы не раздувать существующие проблемы или не создать новые.

Возможно, одна из наиболее мощных из всех стратегий – это применение принципа айкидо. В большинстве боевых искусств основная идея в том, чтобы заблокировать удар противника, а потом нанести удар в ответ. В переговорах это аналогично тому, если бы вы сказали: «Нет, ты не прав. Вот как будет». Напротив, философия айкидо предполагает, что ты принимаешь удар, который предлагает противник, и используешь его энергию себе на пользу. В разговоре это аналогично тому, если бы вы сказали: «А, вот это интересно! Любопытно, куда это нас может привести?» Применительно к жизненным проблемам это наглядная иллюстрация разницы между болезненным сопротивлением и непредвзятым, открытым обсуждением.

За исключением выдающейся династии с «Энфилда» – Шенкли. Пейсли, Фэган и Далглиш, – в истории британского футбола не так уж много примеров успешных переходов из ассистентов в менеджеры. После того как Сунесс ушел из «Рейнджерс», президент обратился к Уолтеру Смиту, чью задачу еще больше усложняли новые правила УЕФА. Но Смит не рассматривал эту ситуацию как кризис: «Я вспоминаю о том, что мне помогла пара вещей. Первое – это правило «трех иностранцев», введенное УЕФА. Большинство наших «иностранцев» были англичанами, но они все же считались иностранцами, так что нам пришлось немного внести изменения. Мы с Грэмом все равно планировали сделать это летом, и все в клубе, начиная с владельца, знали, что это произойдет. Нам разрешили бы участвовать в паре сезонов в пределах страны, но мы знали, что время пришло. Нет никаких сомнений в том, что на это повлияли наши европейские планы. После того как мы выиграли пару титулов подряд и собрались за третьим, на самом деле не хотелось вносить много изменений, но я знал, что мы должны были это сделать. В результате все прошло очень хорошо. Вначале пришлось пару раз расстроиться, это нормально, когда что-то меняешь и пытаешься сформировать новую команду. Нужно какое-то время, чтобы все освоились. У нас была пара месяцев результатов – то удачных, то не очень, а потом мы освоились и провели фантастическую серию игр». Позитивное мышление Смита вылилось в аккуратное движение в стиле айкидо: он взял проблему и обратил ее в преимущество. Теперь у него была команда, которую он мог назвать своей.