Кармин Галло - Правила Джобса. Универсальные принципы успеха от основателя Apple

Вашим клиентам наплевать на вас. Звучит грубо, но это правда. Им наплевать на успех вашей компании. Им наплевать на ваши продукты или услуги. Им не наплевать на самих себя, свои мечты, свои цели. Что ж, им будет гораздо меньше наплевать на вас, если вы поможете им достичь своих целей; и чтобы это сделать, вы должны понять их цели, так же как и потребности, и глубочайшие желания. Социальный медиаэксперт Дэвид Мирман Скотт рекомендует создать покупательскую персону: «Покупательская персона – это один из самых фундаментальных аспектов большого маркетинга. Покупательская персона представляет собой отдельную группу потенциальных клиентов, прототип личности, до которой вы хотите достучаться своим маркетингом. Нацеливание своей работы на покупательскую персону защитит вас от самого неэффективного маркетинга – бессмысленного сидения в кресле в своем комфортабельном офисе и выдумывания разных способов продвинуть продукт» [214]. По словам Мирмана Скотта, образ покупательской персоны должен быть подогнан под ваших целевых потребителей. Директор университета может представить студента или его родителя, политик будет помнить о типичном избирателе, в то время как коммерческий директор увидит источник финансирования. «По-настоящему понимая рыночные проблемы своей покупательской персоны, проблемы, которые решают ваши продукты и услуги, вы превращаете свой маркетинг из простой, нацеленной на определенные продукты эгоцентричной абракадабры, понятной и нужной только вам, в ценную информацию, которую люди хотят потреблять и которую используют, чтобы сделать выбор и иметь дело с вашей организацией», – говорит Мирман Скотт [215].

Насколько хорошо вы знаете своих клиентов? Сделайте свою покупательскую персону настолько своеобразной и живой, чтобы вы буквально могли «почувствовать ее боль». Как только вы это сделаете, вы будете ближе к тому, чтобы ухватить и понять дух Apple.

Так же как это сделал Стив Джобс в конце своего выступления в 1997 году, вы должны найти способ напомнить своим работникам, кто ваши клиенты. Одно из эффективных средств – поделиться историями.

Основатель Cranium Ричард Тайт рассказал мне, что он читает электронные письма от клиентов каждый вечер перед отходом ко сну – около сотни в день. Каждый вечер он пересылает несколько историй своим работникам, чтобы они обнаружили их во входящих сообщениях на следующее утро. Например: «У женщины, которая однажды написала мне в 11:30 ночи, четыре своих и три приемных ребенка. Вместо того чтобы свалиться с ног после долгого дня и насладиться бокалом вина, она написала мне, чтобы рассказать о чувстве единства, которое внесла наша игра в их семью – ранее разобщенную и разделенную по возрасту, этнической принадлежности и происхождению. Эта женщина написала мне в 11:30 ночи, чтобы поблагодарить за создание этой игры. Когда в последний раз вы писали в компанию, благодаря ее сотрудников за создание продукта? Не знаю, как вы, но я никогда в своей жизни этого не делал. Одна из наших основных ценностей как компании состоит в том, чтобы постоянно приносить удовольствие нашим потребителям. Эти моменты удовольствия вдохновляют меня каждый день, и я использую их как топливо, чтобы вдохновить свою команду» [216].

Тайт сделал следующий шаг в рассказывании историй. Он развешивал истории по всему офису. Электронные сообщения, письма и фотографии были оформлены в рамки или заламинированы и развешены повсюду: в коридоре, над столом на кухне и в вестибюле. Истории помогали сотрудникам Cranium увидеть изменения, которые они вносили в жизнь людей. Эти истории также вдохновили работников развивать собственные творческие идеи, которые воплотились в новых играх, книгах и игрушках, приносящих удовольствие их потребителям.

Каждый член вашей команды хочет быть частью чего-то особого. Как мы уже говорили, инновации редко становятся результатом идеи одного человека. Нужна команда, чтобы превратить эту идею в источник прибыли, и этим игрокам нужно постоянное вдохновение, чтобы преодолеть препятствия, неизбежно возникающие на пути. Истории – это мощная мотивация. Рассказывайте их больше и чаще.

Первые три принципа, готовящие почву для инноваций, – страсть, идея и импульс для творческого процесса. Однако инновация – это больше, чем идея. Инновация случается, когда идея превращается в актуальный продукт, услугу, компанию, инициативу или действие, которые двигают общество вперед. Знание своих клиентов – настоящее знание , включающее их надежды, мечты и цели, – даст вам больше шансов превратить свои идеи в успешные продукты. И чтобы это случилось, вы должны видеть гениев в их сумасшествии.

1. Когда дело доходит до ваших клиентов, речь идет не о вас – речь идет о них. Вашим потребителям наплевать на вас, но им не наплевать на свои мечты. Они спрашивают себя: «Как этот продукт или услуга улучшит мою жизнь?» Помогите им воплотить свои мечты и наблюдайте, как растут ваши продажи.

2. Будьте своей собственной фокус-группой. Никакая посторонняя фокус-группа не даст вам зеленый свет на развитие передовых инноваций.

3. Слушать своего клиента не так ценно, как знать его. Поддерживайте одержимость «на уровне пикселя» в каждом аспекте потребительского опыта.

Простая четырехклеточная таблица расскажет все, что вам надо знать о том, как Стив Джобс создает инновационные продукты, которые любят люди. В 1998 году на выставке-конференции Macworld в Нью-Йорке Джобс признал, что год назад Apple была на грани банкротства и предприняла первый шаг к восстановлению. Для этого требовалось уменьшить число предлагаемых продуктов. Джобс изложил стратегию следующим образом:

Когда мы получили компанию год назад, у нее было пятьдесят продуктовых платформ и несметное количество вариантов в каждой из них. [Проектор демонстрирует изображения продуктов с номерами 1400, 2400 и 3400.] Я сам не мог этого понять. Через три недели я сказал: «Как мы сможем посоветовать кому-то эти продукты, когда мы даже не знаем, какие из них рекомендовать нашим друзьям?» Поэтому мы отправились в Школу бизнеса 101 и спросили: «Чего хотят люди?» Они хотят два вида продуктов: бытовые и профессиональные. В каждой из этих двух категорий нам нужны настольные и портативные модели. Если у нас есть четыре великолепных продукта, это все, что нам надо. Фактически, если бы у нас было только четыре продукта, мы могли бы назначить команду мечты на каждый из них. Если бы у нас было только четыре продукта, мы могли бы обновлять их каждые девять месяцев вместо каждых полутора лет. И если бы у нас было только четыре продукта, мы могли бы работать над следующим поколением каждого из них, пока вводили бы первое поколение. Вот что мы решили сделать – сфокусировать внимание на четырех великолепных продуктах [217].