Роберт Сталь - Планирование продаж и операций: Практическое руководство

И здесь же мы подходим к правилу 2В: за пределами PTF прогнозировать надо в объемах, за исключением редких случаев.

Информация за пределами PTF должна носить направляющий характер, и объемы как раз предоставляют такую информацию. Важно знать, каковы будут необходимые объемы в будущем, через 6-12 месяцев, а может, даже и позже, для каждого ресурса (для производственной линии, для предметно-замкнутого участка, для рабочего центра, для субподрядчика и т. д.).

Совершенно неважно, какой SKU будет производиться на линии 11 на 3-й неделе седьмого месяца, считая с нынешнего дня. Даже если у вас есть такая информация, какая от этого польза? Конечно, никакой. Планы за 7 месяцев еще сто раз успеют поменяться, поскольку изменятся прогнозы, заказы, материальные запасы и т. д. Сегодняшний прогноз завтра устареет.

Теперь давайте рассмотрим оговорку в правиле 2 В «за исключением редких случаев». О чем тут идет речь?

Представим, что мы используем редкое сырье, которое растет только в дождевых тропических лесах дальней оконечности острова Борнео. Назовем его RM 999. Время на сбор урожая, транспортировку, начальную переработку, дальнейшую транспортировку, окончательную обработку и доставку RM 999 на нашу фабрику – 5 месяцев. Но наша PTF установлена в размере 6 недель. Что нам делать?

Это просто: составьте прогноз и главный календарный план для продуктов, использующих это сырье, на 6 месяцев или более. Но... не сдвигайте PTF для всех продуктов на 6 месяцев. Сделайте это только для продуктов, использующих данное сырье. Посмотрите на рис. 4.2 и отметьте, что продукт, использующий RM 999, прогнозируется за пределами PTF.

РИСУНОК 4.2

Теперь многие из вас, наверное, задумались над тем, каким путем рассчитать загрузку различных ресурсов без детального прогноза? Наш ответ: есть такой путь. Подробнее – позже в этой главе и в главе 14.

Несколько слов по поводу временных зон. Многие компании, использующие объемное планирование продаж и операций, ввели практическое правило, гласящее: «Текущий месяц изменениям не подлежит». Имеется в виду, что нет никакой возможности экономично менять объемы производства в текущем месяце. Вы не должны забывать, что речь идет об объемах! С номенклатурой дело обстоит иначе: гораздо легче внести изменения в близлежащие графики, чем вносить изменения в объемы производства.

Будут ли компании, использующие объемное планирование продаж и операций, менять близлежащие объемы производства в экстренном случае? Да, будут, если это оправдано с практической точки зрения и необходимо для бизнеса и если издержки изменений меньше издержек и других отрицательных последствий решения ничего не менять. Однако обычно компании стараются избегать изменений объемов в близлежащих периодах.

Мы уже приводили простой пример временной зоны. Приведем пример несколько более сложный, наподобие того, как это делается в компании Hewlett-Packard.

• Оставить как есть в текущем месяце.

• Следующий месяц (месяц 2): допустимо изменение +/-20%.

• Месяцы 3 и 4: допустимо изменение +/-30%.

• Месяцы 5 и 6: допустимо изменение +/-40%.

• Начиная с месяца 7: изменения не ограничиваются.

Для компаний, нуждающихся в таких жестких структурах временных зон, будет удобно оговорить их в политике объемного планирования продаж и операций, как это показано на примере в главе 16.

Отметьте, что люди могут принять решение о нарушении установленных временных зон. Временные зоны служат лишь ориентиром для принятия решений и помощью во избежание на заводе чрезмерной дерготни. Но главная цель фабрики – стать настолько гибкими, чтобы можно было проводить экономичные изменения уже в ближайших плановых периодах. Этим будут довольны клиенты, будут довольны руководители отделов: продаж и маркетинга, финансового и наконец, но не в последнюю очередь, – дирекция компании.

Кто отвечает за него? Кто фактически осуществляет прогнозирование? На такой вопрос во многих компаниях редко получишь четкий ответ. Мы слышали ответы вроде: «Это зависит от того, о каком прогнозе вы говорите». Или: «Это нельзя сказать точно». Или: «Это не важно, так как мы используем прогноз только для составления бюджета. Мы ведем бизнес на основе прошлого опыта и интуиции».

Это очень прискорбно, поскольку надежным путем одновременного увеличения уровня обслуживания клиентов и снижения уровня запасов является качественное прогнозирование. А для этого сначала надо решить, чья это работа.

Весь вопрос в том, на ком лежит ответственность. Принцип должен быть такой: люди, ответственные за разработку плана (в нашем случае прогноза, плана спроса), должны также отвечать и за его исполнение.

Вот правило 3: руководители отделов продаж и маркетинга «владеют» прогнозом продаж.Это их работа, они – эксперты касательно спроса как с точки зрения планирования, так и с точки зрения исполнения. Представители других отделов могут оказывать им поддержку, выражающуюся, например, в применении статистической системы прогнозирования или формировании необходимых данных. Но пересматривать и изменять прогноз продаж могут только люди из отделов продаж и маркетинга. В конце концов это их прогноз и их продажи [14] Одно из базовых правил менеджмента никто не отменял: отвечать за исполнение плана должны те самые люди, которые его разрабатывали. .

Во многих компаниях продажи и маркетинг – отдельные функции. В таких компаниях специалисты отдела продаж обычно прогнозируют ближайшую перспективу, потому что они находятся в контакте с клиентами и должны знать об их планах. Эти прогнозы специалистов по продажам чаще всего – прогнозы по номенклатуре, часто на уровне SKU.

Специалисты маркетинга концентрируются на среднесрочной и долгосрочной перспективах. Они знают почти все о планах будущих продвижений, о ценах, новых продуктах и т. д. Эти прогнозы обычно объемные: на уровне товарных групп, подгрупп и т. п. Эти два типа прогноза – прогноз объемов и прогноз по номенклатуре – должны между собой согласовываться. Мы вскоре остановимся на этом вопросе.

Когда люди спрашивают об этом, мы вздрагиваем. Мы стараемся никогда не соединять слова «прогноз» и «точность» в одном предложении. Почему? Потому что это пахнет увольнением людей, с которых будут требовать делать прогноз.

Люди, постоянно критикующие прогнозистов за их неточность, должны бы были задать себе несколько ключевых вопросов. Во-первых: неужели вы полагаете, что если бы специалисты по продажам и маркетингу могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, они должны были бы зарабатывать себе на хлеб, работая по сорок и пятьдесят (или даже более) часов в неделю? Конечно, нет. Если бы они могли предсказывать будущее с большой долей вероятности, где бы они были? В букмекерских конторах. А если бы букмекерские конторы вдруг закрылись? Они бы сидели дома за компьютером, торгуя акциями или спекулируя фьючерсами на свиные окорока.