Роберт Сталь - Планирование продаж и операций: Практическое руководство
- Название:Планирование продаж и операций: Практическое руководство
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Array Издательство «Питер»
- Год:2010
- Город:Санкт-Петербург
- ISBN:978-5-49807-063-6
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Роберт Сталь - Планирование продаж и операций: Практическое руководство краткое содержание
Планирование продаж и операций как неотъемлемый инструмент эффективного управления поддерживается ведущими мировыми институтами, занимающимися вопросами управления операциями. В частности, большое внимание ему уделяет Ассоциация по управлению операциями (APICS, www.apics.org), включившая данную книгу в число обязательных литературных источников для своих программ подготовки и сертификации специалистов. В России книга также рекомендуется Ассоциацией производственной логистики (АПЛ, www.productionplanning.ru), занимающейся применением и развитием лучших международных практик управления операциями в русскоязычном пространстве.
Книга носит прикладной характер, написана простым языком, снабжена яркими примерами и будет полезна тем руководителям и ведущим специалистам, которые преследуют цель повышения эффективности работы предприятий, налаживая процессы управления и улучшая качество среднесрочного планирования. Материал книги изначально рассчитан на промышленные предприятия, но может быть применим и в организациях сферы услуг, торговых компаниях, организациях банковского сектора. Также книга рекомендуется преподавателям и слушателям бизнес-школ как важное подспорье при проведении курсов, связанных с управлением ресурсами организаций.
Планирование продаж и операций: Практическое руководство - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок
Интервал:
Закладка:
Даже лучшие прогнозы почти всегда будут неточны до той или иной степени. Работа прогнозистов состоит из двух частей. Часть первая: они делают приблизительно верный прогноз, достаточно хороший для того, чтобы специалисты на производстве могли сделать полагающуюся им работу по планированию закупок и производства, спланировать мощности и т. д. Для этого обычно не требуется прогнозировать на детальном уровне. Для этой цели прекрасно подходит прогнозирование объемов – для товарной группы, подгруппы или бренда.
Вторая основная цель прогнозистов заключается в том, чтобы непрерывно совершенствоваться в снижении ошибки прогноза. Делают они это не для того, чтобы погрузиться в нирвану совершенства точного прогнозирования, а чтобы их прогнозы стабильно удовлетворяли четырем правилам: были разумны, реалистичны, часто обновлялись и отражали общий спрос.
Прогнозирование – это процесс, который имеет входы и выходы, как производственный процесс. Посмотрите на рис. 4.3, где даны входы и выходы процесса прогнозирования. Отметьте, что выходы здесь – это разумные, реалистичные, часто обновляющиеся и отражающие спрос прогнозы. Нигде нет слова «точные». Слово «точные» способно омрачить весь процесс, сделать его эмоционально напряженным. Дело – в процессе.

РИСУНОК 4.3
Правило 4: лучшие процессы дают лучшие результаты, и прогнозирование не является исключением – лучшие процессы прогнозирования дают лучшие результаты.То есть такие, которые близки к фактическому спросу, содержат меньше ошибок прогнозирования, означают меньшие воплощенные в страховом запасе материальные запасы, меньшие связанные с ускорением работ расходы, меньше внеплановых изменений на заводе и т. д. Так что, хоть мы и не говорим о точных прогнозах, мы пропагандируем «хорошие» прогнозы. Хорошие прогнозы означают, что прогнозисты исполняют процесс, применяют свои знания о клиентах, рынке, будущих планах продаж и маркетинга. И вообще – они делают максимум из того, что умеют.
Ребекка Морган из кливлендской фирмы Fulcrum Consulting Works сказала об этом, пожалуй, лучше всех: «Точность – термин, которого надо избегать. Мы используем термин качество, когда говорим о пригодности для использования и сниженной со временем вариабельности прогнозов».
Вопрос № 5: Как часто нужно прогнозировать?
Для формального обновления прогноза хорошей частотой можно назвать раз в месяц. Конечно, если картина спроса существенно изменяется посередине месяца, прогноз следует обновлять не откладывая. Обновление прогноза реже, чем раз в месяц, может привести к проблеме, аналогичной той, с которой столкнулись Мик, Пит и Кэрол в главе 3.
Прогнозировать чаще чем раз в месяц, может быть, и хорошо, но перед тем, как вы начнете это делать, убедитесь, что у вас есть для этого основания. Мы видели компании, обновляющие прогнозы очень часто, с тем чтобы спроецировать изменения прямо на график производства в краткосрочной перспективе. Почти всегда это бывает результатом плохой системы календарного планирования. Поэтому они манипулируют прогнозом (ожидаемым уровнем спроса), чтобы прямо воздействовать на производство, хотя оно-то как раз представляет собой поставку. Это плохой метод, и достойных результатов он почти никогда не приносит.
Компания S производит упакованные товары народного потребления с ярко выраженной сезонной неравномерностью спроса. В компании очень часто меняли свои прогнозы на очень краткосрочную перспективу. Что происходило в результате с заводами? Они сходили с ума. Были непрерывные изменения: остановите это, начните то, ускорьте одно, сократите другое.
Когда мы присмотрелись к тому, что они делают, нам стало понятно, в чем дело. Их процессы главного календарного планирования и формирования расписаний для завода остались у них с 1950-х гг. Специалисты продаж и маркетинга считали, что единственный шанс получить готовым нужный продукт – производить постоянные изменения прогноза. Это был информационный эквивалент использования пилы для забивания гвоздей.
Хорошая новость в том, что они этого уже больше не делают. Они взяли на вооружение хорошую систему планирования ресурсов и занялись реальным главным календарным планированием и формированием графиков производства. Сегодня они изменяют прогнозы гораздо реже, управляют заводом более эффективно и имеют значительно лучший уровень обслуживания, нежели раньше.
С другой стороны, есть FMCG-компании (производители ходовых потребительских товаров, Fast Moving Consumer Goods), которые меняют свои «прогнозы» несколько раз в неделю. Обычно они получают данные с точек продаж от своих крупных клиентов и тем самым могут «заглядывать» прямо в розничную сеть «сквозь» систему распределения своих клиентов. Они могут пересчитать ожидающийся от своих клиентов спрос на следующие несколько дней, перепланировать свои календарные графики выпуска продукции и начинать производство [15] Растущее число компаний такого рода применяет отсрочку, о которой мы говорили в главе 3.
.
Это – за пределами возможностей для большинства компаний сегодня. Если вы действительно реально не сильны в этом или в этом нет крайней необходимости, лучше обновлять прогноз раз в месяц. Он отлично подходит для осуществления объемного планирования продаж и операций, и вы всегда сможете перейти к практике более частого обновления прогноза, если это поможет вам привести спрос и поставки в соответствие на уровне номенклатуры.
Прогнозы ограниченные и неограниченные
Этот вопрос актуален для компаний, у которых спрос практически всегда превосходит предложение. Мы говорим не об отдельных превышениях в течение месяца или двух, а о хроническом превышении спроса над предложением. Такая ситуация возникает, когда компания намеренно отказывается инвестировать в производственные мощности или же использует какой-нибудь хронически редкий, но ключевой компонент или материал. Итак:
• Неограниченный прогноз – это то, что мы могли бы продать, если бы у нас была возможность производить или приобретать столько, сколько нам надо; будущие продажи не будут ограничены дефицитом ресурсов.
• Ограниченный прогноз – то, что мы можем продать, основываясь на реальных возможностях производства.
Так какой же прогноз будет применяться для таблиц и графиков объемного планирования продаж и операций? Многие компании в такой ситуации показывают как ограниченный, так и неограниченный прогноз. Однако для расчетов будущих уровней запасов и обязательств перед клиентами по поставкам правильно будет использовать ограниченный прогноз:
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: