Терренс Дил - Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм

Книга Марча и Саймона касается, прежде всего, структурного аспекта и аспекта человеческих ресурсов. Но рассмотрение в их работе ограниченных ресурсов, власти, конфликта и переговоров свидетельствует о признании реальности организационной политики. Хотя авторы не используют термин фрейминг , они признают фреймы как существенный компонент выбора. Принятие решений, по их мнению, всегда основано на упрощенной модели мира. Организации вырабатывают уникальную лексику и схемы классификации, которые определяют, что люди скорее всего увидят и о чем будут говорить. Вещи, которые не укладываются в организационное умонастроение, скорее всего, будут проигнорированы или переформулированы в то, что организация может понимать.

Когда трудно установить виновного, применяется второй популярный подход – обвинение бюрократии . Все идет наперекосяк, потому что организацию душат правила и бюрократизм или потому что она неуправляема из-за отсутствия ясных целей и обязанностей. Одно или другое объяснение почти всегда подходит. Если положение вышло из-под контроля, значит, система нуждается в более ясных правилах и процедурах и в более жестких должностных инструкциях. Террористический акт 11 сентября был бы сорван, если бы у агентств был более адекватный протокол действий на случай террористической атаки. Более жесткий финансовый контроль мог бы предотвратить падение Enron. Но нагромождение правил и инструкций обычно ведет к бюрократической закоснелости. Правила подавляют свободу и гибкость, душат инициативу и порождают море бумаг. Могла ли Enron стать самой новаторской компанией Америки, если бы играла по старым правилам? Когда напряжение растет, надо открыть клапаны и выпустить пар, чтобы бюрократизм и жесткие правила не душили творческий потенциал и не тормозили дело. Но многие организации не могут найти золотой середины и мечутся между расхлябанностью и завертыванием гаек.

Третья ошибочная концепция – сваливание проблем на жажду власти . В случае Enron ключевые руководители были больше заинтересованы в обогащении и расширении собственной вотчины, чем в процветании компании. Разные агентства, имеющие отношение к предотвращению событий, случившихся 11 сентября, были заняты борьбой за свою долю ограниченных федеральных ресурсов. Этот взгляд представляет организации как джунгли, наполненные хищниками и жертвами. Победа достается более проворному или более вероломному. Политические игры и войны за сферы влияния являются причиной большинства организационных проблем. Лучшее, что вы можете сделать, это превосходить в этой игре соперника и следить, что делается у вас за спиной.

Каждая из этих трех концепций содержит долю истины, однако слишком уж все упрощает. Обвинение людей указывает на важность индивидуальной ответственности. Некоторые проблемы действительно связаны с индивидуальными качествами: суровые боссы, инертные подчиненные, неуклюжие бюрократы, алчные члены профсоюза или невосприимчивая элита. Однако, сваливая все на людей, можно упустить из виду недостатки системы и, следовательно, работоспособные варианты. Если, например, проблема и в самом деле возникла из-за какой-то неприятной или патологической личности, то что нам делать? Даже психиатры затрудняются изменить чье-то асоциальное поведение, а увольнение каждого с неидеальным поведением редко бывает лучшим вариантом.

Позиция «во-всем-виновата-бюрократия» исходит из разумного допущения: организации создаются ради определенных целей. Они наиболее эффективны, когда цели и стратегия ясны (но не слишком жестки), должностные обязанности продуманны (но не слишком тесны), системы контроля на месте (но не слишком тягостны) и работники ведут себя разумно и осмотрительно (но не слишком бесчувственно). Если бы организации всегда вели себя так, они, возможно, работали бы гораздо лучше. На практике эта точка зрения лучше подходит для объяснения того, как организациям следует работать, а не того, почему они часто работают не так. Руководители, которые упорно держатся за факты и логику, впадают в отчаяние, когда сталкиваются с неподатливыми иррациональными силами. Год за годом мы наблюдаем за появлением новых систем контроля, слышим о новых способах реорганизации, бросаемся в объятия новых гуру менеджмента и пробуем новейшие методы управления. Тем не менее старые проблемы остаются, несмотря на все усилия. Как подчеркивают Марч и Саймон, рациональность имеет пределы.

Подход, основанный на жажде власти, высвечивает устойчивые, скрытые свойства организаций. Логика беспощадной конкуренции и жажды власти обеспечивает правдоподобный анализ почти всего, что идет не так в организациях и обществе. Люди одновременно добиваются власти и презирают ее, однако находят этот подход удобным для объяснения проблем. Через несколько часов после террористического акта 11 сентября один из руководителей ФБР позвонил Ричарду Кларку, координатору контртеррористической деятельности в Америке, и сообщил, что многие из террористов являются известными членами «Аль-Каиды». «Как, черт возьми, они попали на борт самолетов?» – взорвался Кларк. «Не стреляйте в посыльного, – услышал он в ответ. – ЦРУ забыло сказать нам о них». В контексте долговременной борьбы между ФБР и ЦРУ обвинение было очевидным: к катастрофе привел корыстная заинтересованность ЦРУ в укреплении собственной власти.

Стремление обвинять во всем, что идет не так, людей, бюрократию или жажду власти является частью нашей ментальной зашоренности. Однако для понимания сложных ситуаций необходимо намного больше подходов, чем простое взваливание вины. Некоторые всеобщие свойства организаций особенно затрудняют их понимание.

Организации, создаваемые людьми, могут быть тем, что увлекает и притягивает. По крайней мере так их обычно представляют в учебниках по менеджменту и годовых корпоративных отчетах. Однако в реальности они нередко обманчивы, сбивают с толку и деморализуют. Ошибочно полагать, что организация – это или змеиная яма, или розовый сад (Schwartz, 1986). Руководители должны распознавать признаки возможностей для мудрых и ловушек для неосмотрительных. Рассмотрим типичный случай из государственного сектора.

Хелен Демарко прибыла в свой офис и обнаружила вырезку из местной газеты. Заголовок гласил: «Осборн оглашает новый план». Пол Осборн двумя месяцами ранее стал новым генеральным директором Amtran. Его задачей было «влить новые силы, снизить издержки и повысить эффективность». После 20 лет службы Демарко поднялась до должности топ-менеджера в Amtran. Она почти не пересекалась с Осборном, но ему подчинялся ее босс. Вместе с другими коллегами-ветеранами Демарко с мрачными предчувствиями ждала, когда станет известно, что же у нового шефа на уме. Ее поразил газетный отчет. План Осборна затрагивал такие технические детали, которые прямо относились к ее компетенции. «Возможно, он и инициатор перемен, – подумала она, – но уж точно не технический эксперт». Ей мгновенно стали очевидны фатальные недостатки нового плана. «Попытка сделать это будет худшей управленческой ошибкой со времен идеи Edsel [8] Автомобиль компании Ford, который стал символом полного провала. – Прим. пер. », – размышляла она.