Коллектив авторов - Курс MBA по менеджменту

Трудно писать о лидерстве, основанном на видении, постоянно отвлекаясь на замечания о таящихся в нем опасностях. Видение не может дать полной гарантии успеха, это не панацея. Мы предлагаем обсудить сначала, как оно могло бы «работать» при идеальных действиях лидера и как проявляет себя при компетентном и добросовестном лидере. Затем остановимся на основных допущениях и подстерегающих нас опасностях.

«Топ-менеджер должен к чему-то стремиться», – сказал как-то покойный Дэвид С. Браун из George Washington University. Это замечание обманчиво просто. Но за ним – годы и годы наблюдений за представителями группы топ-менеджеров как в государственном, так и в частном секторах, которые, судя по всему, «ни к чему такому особенному» не стремились. Очевидно, они были удовлетворены тем, что «возглавляют» структуры, которые сохранялась в основе такими же, какими они их приняли. Их действия являлись по большей части реакцией на возникающие проблемы. И поскольку никогда нет недостатка в проблемах, они все время были заняты делом. Цитируя Рассела Акоффа, одного из основоположников общей теории систем и стратегического управления, можно сказать, что эти менеджеры являются «реактивными» лидерами {10} 10 Russell L. Ackoff, Redesigning the Future (New York: John Wiley & Sons, 1974), p. 24. . Они позволяют событиям в организации, в том числе и кризисным, диктовать, как им действовать. Такие менеджеры не предпринимают ничего, пока не будут принуждены к этому. Иными словами, у них есть рецепт приготовления блюд, но выбирают блюда не они. Это менеджеры статус-кво, а не лидеры, формирующие будущее организации.

Высокий темп изменений на этапе, знаменующем вступление в XXI век, сделал «реактивный» стиль управления устаревшим. Это принуждает организации заново решать вопрос, какие «блюда» готовить. Рецепты, взятые из прошлого, в лучшем случае могут и пригодиться, но чаще всего эти рецепты (стратегии) способны увести в направлении, в котором организации нельзя двигаться. Часть специалистов по управлению утверждает даже, что именно приверженность существующим структурам делового предприятия является серьезным препятствием созданию климата, поощряющего нововведения, как и формированию образа будущего этих организаций {11} 11 Clayton M. Christiansen, The Innovator’s Dilemma (Boston: Harvard Business School Press, 1997). . Это означает, что пора освобождаться от нынешних представлений и видения, которые служили нам исправно целые десятилетия. Это означает, что следует выходить за границы, обозначенные реализуемыми сегодня миссиями и целями, что надо формулировать новое видение будущего организации.

Однако следует проявлять осторожность, чтобы не допустить искусственного противопоставления. Если ход событий сделал сугубо «реактивный» стиль управления устаревшим, из этого вовсе не следует, что лидеры должны бросаться в другую крайность и в одностороннем порядке навязывать организации свое видение и свою волю. Как уже отмечалось, есть слишком много «заинтересованных сторон», которые видят свои цели, имеют хорошую финансовую подпитку и поддерживаются системой общественно значимых ценностей. Лидерам не следует думать, что стоит лишь ему (или ей) провозгласить свое видение, и все послушно «построятся». Более того, в современном мире, возможно, и не следует стремиться к тому, чтобы видение организации исходило от одного-единственного лица. Слишком велика вероятность, что это видение окажется неверным, не соответствующим обстоятельствам, утратившим с ними связь, неполным. Если корпорация, например, выходит на международный рынок, а ее руководитель не способен оценить возможности зарубежных рынков, разве не желательно, чтобы, уточняя свое видение, лидер воспользовался множеством других точек зрения, существующих как внутри, так и вне организации? Если, например, университет расширяет прием студентов из числа лиц, имеющих высшее образование, и специалистов со стажем, а личное видение ректора ориентировано в основном на возможности, связанные с подготовкой бакалавров, разве мы не хотим, чтобы ректор учитывал и другие точки зрения (видения)?

Надо считаться еще с одной опасностью, не позволяющей положиться во всем на творческое видение одного человека. Ее можно выразить в форме вопроса: «Где же эти люди, когда в них появляется необходимость?» Понятие видения тесно связано в общественном представлении с единственным «лидером, обладающим видением», который каким-то образом предвосхищает потребности и возможности и способен воодушевить других людей. В истории нам известны их многие тысячи. Проблема в том, что они не появляются «по заказу», когда возникает необходимость. И нельзя быть уверенным в том, что появившиеся лидеры обладают жизнеспособным видением, которое не сводится к чисто эмоциональному посылу. Постфактум мы любим поднимать шум вокруг тех немногих лидеров, которые в одиночку не только выработали собственное видение (бывшее вначале непопулярным), но и сумели его реализовать, а по прошествии некоторого времени выяснилось, что это видение было пророческим. При этом мы забываем о множестве других, которые пренебрегли мудростью окружавших их людей и привели свои организации к гибели. В силу ассоциативной связи видения с конкретной личностью легко прийти к мысли, что без этой личности организация в лучшем случае обречена оставаться посредственным «середнячком». Совсем не обязательно, что будет именно так, но тогда возникает вопрос, каким образом может появиться видение в организациях, где нет харизматических лидеров. Его мы обсудим позднее.

Итак, хотя дни сугубо реактивных руководителей, занимающихся тушением «пожаров», закончились, современная реальность поставила под вопрос и другую традицию. Традиция эта связана с представлениями о «храбром рыцаре на белом коне», который кричит «За мной!», принимая тем самым на себя всю ответственность. Конечно, еще и сегодня встречаются и те, и другие лидеры, нельзя сводить обсуждение к магии одной личности. При наличии массы искушенных и влиятельных «обладателей интереса» как вне, так и внутри организации процесс разработки и «имплантации» видения с течением времени все более усложняется. Но потребность в видении все так же высока, как и прежде.

Выше мы говорили о схожести понятий общего видения и общности целей. О тех, кто «создает» видение, мы будем говорить «формирующие видение» ( visioning ). В этом же смысле применительно к людям, которые формулируют цель (основное назначение) своей организации, можно употребить слово «целеполагающие» ( purposing ); правда, такие словечки услышишь не часто. Описывая работу лидеров в высокоэффективных организациях, мы определяем « целеполагание » как непрерывный поток действий, выполняемых формальным руководителем (руководителями) организации, имеющий своим результатом появление ясности, согласия и приверженности основному назначению (цели) организации {12} 12 Peter B. Vaill, Managing as a Performing Art (San Francisco: Jossey-Bass, 1989), p. 29. . Про видение можно сказать, что это – яркие и запоминающиеся рассказы, картины, образы, метафоры, лозунги, девизы и другие символы, которые предлагаются лидерами, чтобы из представления о назначении получить «зримую» форму. Другими словами, видение не обязательно дает ощущение общности цели. Оно может просто позабавить, но может и посеять страх среди сотрудников или спровоцировать конфликт. Оно помогает создать общий взгляд на данный предмет, но вовсе не обязательно, сразу и безоговорочно, сделает всех его приверженцами. Сущностный акт лидерства состоит в создании такого видения, которое объединяет людей и дает им ощущение общности цели. «Внедрение в сознание убежденности в реальном существовании общей цели, – писал пионер теории управления Честер Барнард, – является сущностной функцией высшего руководства» {13} 13 Chester Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938), p. 87. . Лидера должно интересовать не всякое видение, но лишь такое, что «подкрепляет» цели, необходимые организации, чтобы добиться успеха и оправдать свое предназначение. Это объясняет, почему замечание Дэвида Брауна о «стремлении» топ-менеджеров заключает в себе большой смысл.