Коллектив авторов - Курс MBA по менеджменту

Существует еще один уровень видения, который мы должны упомянуть: персональный взгляд лидера на лидерство и в связи с этим на роль членов организации. Осуществлять лидерство было бы трудно, не догадывайся подчиненные, чего от них ждут и чего им самим ожидать от своих лидеров. Этот вид персонального видения должен сочетаться с общим организационным видением и с видением возглавляемого лидером подразделения. Такое видение, когда лидер дает ясно о нем понять, обладает большой силой. Рассмотрим это на примере регионального менеджера международной цементной компании. При назначении его менеджером по операциям в Канаде подчиненных стало интересовать, кто он такой и чего хочет от них. Ответ был сформулирован в форме документа для обсуждения.

Основные убеждения

• Профессиональная деятельность должна являться источником самореализации, реальных достижений и удовольствия.

• Реальность – упрямая вещь, поэтому сначала надо изучить факты.

• Команды сильнее, чем отдельные индивиды.

• Доверие – один из важнейших активов человека и организации, если не самый основной.

• Ни у кого нет монополии на хорошие идеи.

• «Можешь сделать – Делаю – Сделано» – с таким отношением можно творить чудеса.

• За трудные проблемы следует браться смело и сразу же, как только они возникнут, а решать надо, руководствуясь одновременно и принципами, и практической пользой.

• Два главных критерия при измерении эффективности:

– Что изменится в конце сегодняшнего дня?

– Какое влияние это окажет на финансовые результаты?

Чего я жду от вас

• Ясно понимать, чего вы хотите достичь, и стремится к достижению поставленных целей.

• Чувствовать ответственность за свои действия.

• Смотреть фактам в лицо и прислушиваться к чужому мнению.

• Применять профессиональные методы и соблюдать высокие этические стандарты.

• Подвергать сомнению «прописные истины» и быть открытым для изменений.

• Открыто высказывать свою точку зрения, конструктивно критиковать чужие идеи.

• Говорить, что делаешь, и делать, что обещаешь.

• Разрабатывать планы на «всякий пожарный случай», прежде чем этот случай произойдет, вместо того чтобы пускаться в пространные объяснения, почему не получилось так, как хотели.

• Не колеблясь, обращаться за помощью к ресурсам команды или привлекать меня, если я могу помочь.

Моя роль

• Обеспечить, чтобы у нас было ясное видение, разделяемое нами всеми, того, где мы находимся, чего хотим достичь и каким образом.

• Обеспечить, чтобы каждый из вас:

– сконцентрировал свои силы на главных, приоритетных направлениях;

– располагал адекватными инструментами и ресурсами для работы;

– использовал эффективные подходы и опирался на сильные стороны команды.

• Оказывать помощь в осуществлении ваших планов, выступая в качестве советчика, наставника или одного из участников в зависимости от ситуации.

• Обеспечить, чтобы каждый смог максимально развить свои умения и навыки и следовал в своей карьере путем, ведущим к самореализации.

• Оценивать и вознаграждать по результатам.

Сотрудники, получившие такой ответ на свой запрос, были благодарны менеджеру и ответили очень позитивно, что помогло ему вступить в должность быстро и успешно.

С точки зрения обеспечения ясности ожиданий работников сегодня очень важно наделение работников полномочиями. Это понятие включает в себя видение, призывающее к значительному увеличению влияния на организацию (принявшую такую «философию») ее работников, занимающих рядовые должности. Сотни организаций во всех сферах общественной жизни уже пробовали взять на вооружение эту идею, но делали это порой неуклюже. Всплеск такого интереса отчасти объясним ростом сложности самих организаций и их окружения, поэтому, собственно, организации так нуждаются в получении более весомого вклада и проявлениях инициативы сотрудников на всех ее уровнях. Толчок был дан идеями так называемых «комплексных систем управления качеством», отцом которых считают У. Эдварда Деминга с его последователями {15} 15 W. Edwards Deming, Out of the Crisis (Cambridge, MA: MIT Center of Advanced Engineering Study, 1986); and Joseph M. Juran, Juran on Planning for Quality (New York: Free Press, 1988). ; свою роль сыграла и поддержка, оказываемая движению Премией Малколма Болдриджа, а также большая «подготовительная работа». Мы имеем в виду множество проводившихся за последние 50 с лишним лет исследований по проблеме делегирования прав и так называемому «партисипативному управлению». Другими словами, менеджеры не первый раз слышат о важности создания условий для большей автономии и проявления инициативы на нижних уровнях организации. Но, в отличие от названных концепций, «наделение полномочиями» вызывает больший интерес и получает поддержку линейных менеджеров (которой так и не добились более ранние концепции).

Но что в действительности несет «наделение полномочиями», спрашивают работники? Какую картину (видение) жизни на нижних уровнях организации оно «рисует»? Какую картину отношений между различными уровнями иерархии можно увидеть? Работники повсеместно задаются вопросом, насколько администрация серьезна в своих намерениях. В наделении полномочиями мы видим очень важную форму проявления видения, находящегося пока еще в процессе зарождения (к сожалению, во многих организациях – в процессе превращения в пустые обещания, которые никого не вдохновляют и, фактически, порождают лишь скепсис и сопротивление). Лидерам сначала придется ответить на все эти вопросы, но так, чтобы это заинтриговало, воодушевило и вдохновило работников, а после этого быстро переходить к конкретным шагам, которые будут восприниматься работниками как действия, подкрепляющие такое видение.

Ниже приводим определение понятия «наделение полномочиями», которое было проверено нами на нескольких командах высших руководителей, придерживающихся, по их словам, этой концепции:

«[Реальное] наделение полномочиями работников имеет место в организации в том случае, если рядовые работники осознают, чувствуют, что организация ждет от них инициативных действий ради достижения миссии организации, включая такие действия, что выходят за привычные рамки их должностных обязанностей. Также они понимают, что в случае, если их инициатива приведет к ошибке – даже серьезной, – они могут рассчитывать, что не подвергнутся наказанию в связи с предпринятой инициативой».

Такое определение поддерживает видение, которое можно сформулировать так: «Когда видите, что необходимо что-то сделать, делайте! Не дожидайтесь, чтобы вам сказали об этом, не откладывайте дело «в долгий ящик», не перекладывайте на кого-нибудь другого».