Лоуренс Лич - Вовремя и в рамках бюджета. Управление проектами по методу критической цепи

Из обсуждавшихся до сих пор возможных причин неудачных проектов вы могли сделать вывод, что это неопределенность вызывает проблемы при реализации. Если бы было именно так, то можно было бы предположить, что любой проект, существующий в ситуации неопределенности, обречен на провал. Основываясь же на определении проекта и нашем с вами знании жизни, можно утверждать, что неопределенность свойственна всем проектам. Следовательно, все проекты неминуемо должна постигнуть неудача. Во многих случаях это утверждение справедливо, но не во всех. Более того, есть примеры успешной реализации проектов в условиях максимальной неопределенности. В своей работе под названием «Критическая цепь» (Critical Chain) Голдратт описывает проект по созданию аэроплана, опровергающий высказанный нами ранее вывод. Разработчики сделали новую модель с непревзойденными характеристиками за 8 месяцев – вместо 10 лет, которые обычно уходят на подобные проекты. Есть и другие случаи. Соединенным Штатам удалось достичь поставленной президентом Кеннеди цели по отправке человека на Луну до конца десятилетия. Данный проект был самым неопределенным из всех, что выпадали на долю человечества. Подобным же проектом было создание атомной бомбы, завершившееся в рекордно короткие сроки.

Немалые силы брошены на то, чтобы снизить степень неопределенности при оценке параметров проекта и вариабельности при выполнении задач по проекту. Существуют прекрасные инструменты для оценки длительности проектов и составляющих задач. Они, без сомнений, помогают повысить точность оценки и, что еще важнее, собрать данные для оценки вариабельности проектных задач. Наблюдаются улучшения в сфере выполнения проектов – путем применения таких методологий, как шесть сигм. К сожалению, среди примеров неудач встречаются данные и о таких компаниях, в которых применяются подобные технологии снижения вариабельности. Говоря в общем и целом, к значительным улучшениям они не привели.

Особенность научного метода заключается в том, что ни один ученый никогда не сумеет доказать, будет ли какая-либо научная теория или закон продолжать действовать в будущем, но вот опровергнуть теорию он может, проведя всего один соответствующий эксперимент. Ряд случаев свидетельствует о том, что неопределенность сама по себе не может быть причиной неудач при реализации проектов.

Если фактор неопределенности сам по себе не объясняет, почему срываются проекты, можно ли как-нибудь подогнать существующую теорию под имеющиеся примеры? Мы знаем, что иногда при реализации проектов используются разные средства управления неопределенностью. Например, на проект «Аполлон» были приглашены три разных компании, которые предложили три разных решения по очень сложным разработкам. Выбран был один основной поставщик, а два других остались в качестве запасных – на случай, если решение первого не сработает. Была запланирована масса тестов и повторных проверок (и в ходе их проведения случился ряд весьма зрелищных срывов). Да, это затратный метод управления неопределенностью, но он работает. Руководствуясь теми же рассуждениями, Голдратт предположил, что причиной большинства неудач на проектах является отсутствие эффективного управления неопределенностью . В главе 3 мы рассмотрим эту гипотезу более тщательно. Если он прав, то решением может стать создание такой проектной системы, которая способна справиться с неопределенностью.

Здесь мы имеем в виду реализацию плана решения проблемы. Проектом является совершенствование самой проектной системы.

В очерке «Сага об улучшении производства» (My Saga to Improve Production) [15] Голдратт пишет:

«Я не сразу дошел до этого, но в конце концов простейший ответ сам бросился в глаза: трата сил на установку программного обеспечения не давала людям на заводе сосредоточиться на проведении необходимых изменений – в основополагающих концепциях, в системах измерений и в процедурах».

Похожий феномен наблюдается и при многочисленных попытках улучшить качество управления проектами, и выясняется, что бороться с ним нужно будет практически всякий раз, когда компания решает внедрить ССРМ. Многие сразу же сосредотачиваются на софте как на панацее. Однако софт сам по себе никогда не является решением, и если сфокусироваться на нем, то больших улучшений не достичь. В других случаях решения по улучшению существующей системы трактуются как требования все большей детализации и создания все новой документации. При этом часто запускается новая база данных или программа для управления проектами. Все это лишь еще больше отвлекает людей от реализации проекта. И мало что меняется в лучшую сторону. Конечно, если изо всех сил внедрять дефектную систему, больших улучшений не произойдет. В главе 10 дается эффективный план по внедрению системы ССРМ.

Мы сформулировали проблему и показали, что существующие теории нуждаются в совершенствовании. Следующим шагом должна стать разработка нового подхода к управлению проектом – ССРМ. Ожидается, что эта новая теория также будет критически осмыслена и при применении обеспечит стабильно более высокий уровень качества реализации проектов. Хотелось бы видеть улучшение не на 5, а на 50 %. Опираясь на данную теорию, мы также должны суметь объяснять причины уже имевших место успехов и неудач и делать оправдывающиеся прогнозы по готовящимся проектам. Опыт применения данного подхода демонстрирует гораздо больше преимуществ, чем обычно ожидается при внедрении новых методов. И все они тоже объясняются новой теорией. Вот перечень этих преимуществ (по сравнению с методом критического пути).

Увеличение количества успешно завершенных проектов:

• проекты всегда завершаются вовремя;

• проекты решают все поставленные задачи;

• проекты завершаются в рамках бюджета;

• проекты приводят к усилению положения компании на рынке и росту бизнеса.

Сокращение времени реализации проектов:

• работы завершаются вдвое (а иногда и более) быстрее, чем ранее при реализации подобных проектов;

• объем плана проекта сокращается как минимум на 25 %;

• значительно уменьшается длительность сложных проектов;

• снижается количество изменений на проектах;

• коммерческие проекты раньше начинают приносить прибыль;

• инвестиционные проекты окупаются быстрее.

Повышение степени удовлетворенности проектной команды:

• уменьшается путаница от возникновения множества пересекающихся задач;

• появляется возможность заниматься одновременно лишь одной задачей;

• снижается количество изменений;