Джон Эйкен - Кризис – остаться в живых! Настольная книга для руководителей, предпринимателей и владельцев бизнеса

При этом, сколько бы знаний ни накопил за эти годы, я не говорю, что могу дать ответы на все ваши вопросы, – но по крайней мере мой опыт может помочь найти верный путь и сделать по нему несколько первых шагов.

Только откровенное и регулярное общение со всеми своими подчиненными (индивидуально и в группах) поможет избавиться от страха, сомнений, хаоса и паники.

И начать наше «путешествие» я хотел бы с анализа классических примеров антикризисного управления, которые каждый из нас не раз читал в книгах и слышал на семинарах.

То, как компания Johnson & Johnson отреагировала на кризис с отравлением тайленолом (Tylenol) в 1982 году, принято считать выдающимся образцом поведения в кризисной ситуации. Но остался ли сценарий, который компания Johnson & Johnson использовала более поколения назад, адекватным для современного мира эпохи Интернета?

В 1982 тайленол от Johnson & Johnson был брендом-лидером на рынке США среди безрецептурных анальгетиков, занимая 35 % рынка и принося 15 % от общей прибыли компании.

Когда семь человек в пригороде Чикаго отравились цианидом после принятия капсул экстрасильного тайленола, бренду пророчили не просто снижение оборотов, а окончательную гибель. Но благодаря поведению Johnson & Johnson в этой ситуации бренд тайленола не только выжил, но и снова занял позицию лидера рынка – дав миру бесценный пример поведения в условиях кризиса.

«Но с 1982 года мир сильно изменился, – скажете вы. – И если бы отравление тайленолом произошло сейчас, осталась бы эффективной стратегия Johnson & Johnson 25-летней давности? И что еще интереснее – работают ли эти принципы в условиях финансового кризиса, который мы переживаем?»

Я думаю, что нам в любом случае есть чему поучиться у Johnson & Johnson. И поэтому предлагаю вашему вниманию принципы, которые применяла компания в сложившейся ситуации.

Коротко о главном.Первым принципом, которым руководствовались Johnson & Johnson в 1982-м, была приоритетность здоровья и благополучия потребителей. Так как в начале следствия не было установлено, на какой стадии производства или продажи в продукте появился цианид, компания отозвала 4,7 миллиона капсул из «отравленной» партии. Реклама тайленола была приостановлена, потребителей призывали не принимать лекарство, если оно вдруг оказалось у них в аптечке. В течение недели компании Johnson & Johnson пришлось отозвать партии тайленола по всей стране, то есть 31 миллион пузырьков, стоимостью $100 миллионов.

Быстрый или мертвый.Johnson & Johnson действовала очень быстро, без промедления. Как только появились новости о том, что тайленол может иметь связь с отравлениями в Чикаго, компания не стала отрицать свою связь с происшествием, наоборот, всячески способствовала следствию и сотрудничала с полицией. Как только суть проблемы стала понятна, она отозвала всю партию продукта и заявила о том, что капсулы тайленола будут сняты с производства до внедрения системы, повышающей устойчивость бутылочек к взлому и порче.

История знает еще один пример поведения в похожей кризисной ситуации. Однако стратегия японской компании Snow Brand в 2000 году сильно отличалось от поведения Johnson & Johnson. Кризис стал развиваться, когда 15 000 человек отравились молочной продукцией фирмы. Вместо того чтобы признать наличие проблемы, причиной которой оказалось попадание бактерии в производственные цеха, Snow Brand старалась уменьшить масштабы трагедии и ограничить объемы отзываемой продукции. Когда же компании пришлось публично признать причину происшествия, она существенно недооценила масштабы отравления. Бездействие компании получило огласку и привело к угрозе уголовной ответственности, что послужило причиной временного закрытия 21 завода.

Ключ в общении.Японская традиция полагаться на аристократическое молчание и избежание открытого признания вины или конфликта привела к серьезнейшим последствиям для компании Snow Brand. Johnson & Johnson, напротив, работала в условиях развитой PR-среды, в которой руководство приняло решение по максимуму использовать имеющиеся каналы коммуникации. Представители компании были не только доступны для прессы, но и составили письма о происшествии, адресованные терапевтам; была также открыта бесплатная горячая линия для потребителей.

Snow Brand, в отличие от своего американского собрата по несчастью, не поддерживала открытой коммуникации и не освещала в прессе свои действия по сохранению здоровья населения. Поэтому у потребителей не было причин полагать, что компания сможет спасти ситуацию или захочет это сделать. В результате Snow Brand понесла серьезнейшие убытки. По данным Associated Press, убытки от последствий массового отравления составили $900 миллионов, и это было только началом. Когда стоимость акций упала на треть (с 45 до 30 %), компания продолжила закрывать заводы и увольнять персонал.

Довольно очевидно, что стратегия по спасению бренда Tylenol увенчалась успехом, в отличие от стратегии компании Snow Brand, которая довела свой товар до медленной и мучительной гибели.

Три принципа, которые помогли компании Johnson & Johnson добиться успеха:

• приоритетность благополучия населения;

• быстрые и решительные действия;

• открытая и сочувствующая коммуникация.

Но сегодня мир изменился. Кризисы, возникающие в современном мире, имеют несколько отягчающих обстоятельств: круглосуточные службы новостей; СМИ, создаваемые самим потребителями; снижение уровня доверия покупателей к корпорациям. Кроме того, в современной обстановке менеджерам приходится учитывать потенциальную капитализацию компании и благополучие ее акционеров. Поэтому отозвать такие объемы товара, как в истории с тайленолом, сегодня мог бы только чрезвычайно смелый генеральный директор. В рамках кампании не только отзывался товар по всей стране, любая упаковка тайленола бесплатно заменялась на новую – без предъявления чеков и других доказательств приобретения. Этот шаг дорого обошелся Johnson & Johnson (если брать краткосрочные издержки), но, как показала история с компанией Snow Brand, – бесплатного выхода из кризиса не существует. Компания может лишь выбрать, как она будет платить – сразу или потом.

Не бросайте подчиненных в беде! Иногда случается так, что сотрудник, не выдержав напряжения (особенно в кризис), «ломается». Если это произошло – помогите ему или ей вернуться в прежнюю форму и сконцентрироваться на исправлении ошибок и развитии. Если ваши подчиненные знают, что за ошибки их не «растерзают», они будут с большей готовностью «тянуться» вверх, становясь более эффективными.