Беверли Кей - Любите их, или вы их потеряете. Как удержать ценных сотрудников

• Откуда вы?

• Почему вы пошли на флот?

• Каково положение в вашей семье?

• Может ли Военно-морской флот чем-либо помочь вашей семье?

• Что вам больше всего нравится на Benfold?

• Что вам нравится меньше всего?

• Что бы вы изменили, если бы могли?

«Знакомство с каждым членом моей команды в отдельности сделало больше, чем выработка инновационных решений и совершенствование процесса работы. Это стало также хорошим дисциплинирующим фактором для меня. Знакомство с кем-либо как с самостоятельной личностью не позволяет вам отгораживаться от него, когда он говорит. Это заставляет вас слушать. Вы не можете игнорировать или заставить замолчать людей, которых вы знаете и уважаете». Капитан также научился слушать, что ему хотели сказать:

«Мне неприятно это признавать, но для меня слушание не является привычным процессом. Я часто только притворялся, что слушал людей. Сколько раз, спрашивал я себя, я едва отрывал глаза от работы, когда в мой кабинет входил подчиненный? Я не слушал. Я просто дожидался момента, когда наступала моя очередь отдавать приказы».

Многие из наших первых читателей рассказали нам, как они переносили наши идеи насчет вопросов в новые сферы применения. Вот несколько примеров.

Один крупный медицинский центр решил потребовать от своих менеджеров, чтобы они задавали вопросы новым сотрудникам сразу после приема их на работу. Их руководство по ориентации сотрудников предписывает следующее:

• Узнайте у новых сотрудников, что влияет на их мотивацию и что может заставить их остаться на работе.

• Начинайте знакомиться с ними как с отдельными личностями.

• Задавайте им вопросы о том, что важно для них и почему они согласились на эту должность.

• Попросите их рассказать вам, какую работу, по их мнению, они выполняют лучше всего; какие занятия приносят им наибольшее удовольствие; что они ценят; чему им нужно научиться, чтобы работать максимально эффективно; демонстрации каких результатов от них можно ожидать.

• Продемонстрируйте уважение к их предыдущему опыту и поощряйте стремление делиться своим ви́дением и предложениями относительно их новых перспектив.

Генеральный директор крупного медицинского предприятия решил дополнить систему оценки рабочих качеств серией вопросов, подобных обсуждаемым в этой главе. Он распределил вопросы между своими непосредственными подчиненными, которые должны были заполнить анкету перед совещанием по оценке рабочих качеств. Один из его ключевых сотрудников сказал нам: «Для меня это была лучшая дискуссия за последние 20 лет». Далее мы приводим вопросы.

• Что делает ваш день успешным?

• Что мы можем сделать для того, чтобы ваша работа приносила вам большее удовлетворение?

• Что мы можем сделать, чтобы поддержать ваши карьерные цели?

• Получаете ли вы достаточное признание?

• Что мы можем сделать, чтобы удержать вас здесь?

Машиностроительная организация изобрела свой собственный, не раздражающий способ задавать вопросы. Некоторые менеджеры поставили вопрос следующим образом:

– Я собираю данные о том, что потребуется, чтобы продлить срок вашей службы на долгий период. Не могли бы вы отметить несколько реперных точек, важных для вас, и указать их предполагаемое финансовое наполнение?

Менеджеры этой компании составили крупноформатные развернутые таблицы, перечисляя требования каждого из своих непосредственных подчиненных, вычислили общую стоимость и представили эти данные на одобрение в своей собственной цепи инстанций. Примерно 75 % предложений, представленных в каждой таблице, было одобрено.

Руководители крупной финансовой организации попросили всех менеджеров провести собеседования, призывающие остаться на этой работе, с каждым сотрудником в их командах. Продолжительность собеседований по рекомендации руководства фирмы составляла около 20 минут. Было также предложено сделать эти собеседования частью традиционных ежемесячных бесед один на один с работниками. Здесь приводятся некоторые из вопросов.

• Что в вашей работе заставляет вас вскакивать с постели по утрам?

• Что в вашей работе нагоняет на вас сон?

• Если бы вы выиграли в лотерею и уволились, чего бы вам больше всего стало недоставать?

• Какое изменение в вашей нынешней роли может заставить вас подумать о переходе на другую работу?

• Если бы у вас была волшебная палочка, какую единственную вещь вы бы изменили в этом отделе?

• Если бы вам пришлось вернуться на какую-либо из ваших прошлых должностей и оставаться на ней долгий период времени, что это была бы за должность и почему?

Пусть все эти мысли послужат катализатором для ваших собственных идей. Составьте список полюбившихся вам вопросов, задайте их вашим талантливым сотрудникам. Задайте их снова, слушайте внимательно и приспосабливайте ваши усилия в удержании людей к вашим уникальным условиям.

Прекратите угадывать, что удержит ваших звезд в вашей компании и сделает их счастливыми. Наберитесь смелости и испробуйте эту методику с сотрудниками, которых вы хотите удержать. Выберите время для начала диалога. Не предполагайте и не рассчитывайте, что все сотрудники захотят одного и того же (вроде повышения зарплаты или продвижения). Назначьте следующую встречу, если им нужно подумать некоторое время.

Возможно, это самая важная стратегия в нашей книге. Заданные вопросы не только заставят ваших талантливых работников почувствовать, что их ценят.

Не так важно, где, когда или как вы спрашиваете, – просто задавайте вопросы!

Когда мы спрашиваем заведующих и менеджеров, как удержать ценных сотрудников, многие из них сразу же отвечают: «Деньгами». Исследования показывают, что 89 % менеджеров действительно полагают, что вопрос в основном заключается в деньгах. [5] Marie Gendron. Keys to Retaining Your Best Managers in a Tight Job Market // Harvard Management Update , 1998. – June. – Р. 1–4. Эти менеджеры перекладывают ответственность за удержание ключевых людей прямо на высшее руководство. Они винят организационную политику или шкалу заработной платы в потере талантливых работников. Иногда они кивают на конкуренцию или неудачное местоположение. Всегда виноват кто-то другой.