Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

Майк Роу.Выстраивая культуру самоуправления в малых коллективах, мы осознали, что наши люди должны быть наставниками друг для друга. Мы хорошо поработали над обучением менеджеров из группы урегулирования претензий, поскольку решили, что у нас не будет той неблагоприятной атмосферы, которая всегда характерна для данного участка работы. Нам удалось добиться снижения напряженности как для людей, занимающихся урегулированием претензий, так и для заявителей, а также сделать очень низким – по сравнению со средним уровнем в отрасли – процент возбуждения судебных исков.

О’Брайен.В наставничестве всегда участвуют двое, один из них может быть (или не быть) подчиненным другого, но главное, что они оба ориентированы на развитие друг друга. Зачастую старший напарник стимулирует рост того, кто моложе, но в оптимальном случае это процесс взаимного влияния. Как бы то ни было, наставничество – чрезвычайно ценный актив компании. Если всего 20 % персонала вовлечены в отношения наставничества, качество мышления и речи остальных 80 % неизбежно возрастет, потому что эти 20 % создадут культуру направленности мышления на существенные вопросы и проблемы. Судя по нашему опыту, эти принципы могут оказаться очень полезными.

О’Брайен.Начав заниматься страховым делом, я почувствовал себя ущербным, потому что мне плохо давалась сложная актуарная математика [51] Система расчетов, применяемая в страховой компании. – Примеч. науч. ред. . Мой менеджер (назовем его Ралф) был недоверчивым и мелочным тираном, но при этом он великодушно выделял не менее трех часов в месяц на то, чтобы учить меня. Когда появились на свет месячные и квартальные отчеты нашей компании, я задал ему вопрос, почему результаты изменились.

«А, это пустяки, – раздраженно проворчал он в ответ. – Они просто подтасовали числа для Уолл-стрит». А потом он показал мне, как он сам, будучи генеральным директором, манипулировал бы отчетными показателями. Он научил меня чувствовать несообразности и находить их причины.

Когда вы только начинаете свою профессиональную карьеру, вокруг вас, как правило, мало настолько закрытых людей, что вы не можете попросить их о помощи. Большинство охотно вам помогут, особенно если вы не будете представлять угрозы их положению и если у вас хватит ума не обращаться к ним, когда они заняты или не в духе. Чтобы учиться у них, вовсе не нужно восхищаться всем, что они делают, но, перенимая их опыт и знания, вы поможете им проявить лучшие стороны.

О’Брайен.Любой руководитель организации должен заботиться о развитии своих людей в самых разных областях. Но наставничество идет существенно дальше. Чтобы отношения наставничества были плодотворными, нужны взаимное доверие и уважение. Подчиняясь чувству внутренней близости и взаимной симпатии, двое людей решают помогать друг другу. По моим прикидкам, в любой организации не более 20 % работников способны принять такое решение добровольно.

Вот почему я неодобрительно отношусь к программам или движениям наставничества. Если это движение официально поддерживается руководством, то 80 % персонала примкнут к нему, чтобы хорошо выглядеть в глазах начальства. Планы, правила, рекомендации и прочая административная суета оттолкнут от этого дела те 20 %, которые участвовали бы в нем абсолютно бескорыстно.

Джон Хоган.Многие люди никогда не стали бы участвовать в отношениях наставничества, если бы их не подталкивали к этому. Они могут быть вполне приличными профессионалами, но «быть наставляемым» – это не для них. Однако организация, в которой такие отношения вообще отсутствуют, просто ущербна.

Питер Коллинз.Если вы склонны иметь наставника, нужно быть готовым к риску – к болезненному процессу собственного развития. Советы, которые вы получите, могут показаться вам крайне малоприятными и даже испугать вас. Но попросив совет, нельзя от него просто отмахнуться. Возможно, вы сможете применить полученный совет на деле лишь через несколько месяцев.

О’Брайен.Обычно у старшего больше опыта, и он лучше понимает динамику деловых ситуаций. Зато у молодого есть преимущество в близости к ситуации, и он располагает всеми нужными данными. Поскольку один владеет теоретическим знанием, а другой – знанием конкретного дела, они могут объединить усилия, чтобы найти ключ к решению задачи.

Коллинз.В нашей компании хороший наставник не отправляется к своему руководству, чтобы заявить: «Нужно повысить актуарную ставку на 9 %». Он может сказать примерно так: «Мы считаем, что ставки нужно поднять на 6–11 %. Мы знаем, что неизбежны потери. Чем выше ставки, тем меньше новых клиентов». Затем начинается детальное обсуждение, точно воспроизводящее ход мышления специалиста, который взялся бы за решение этой проблемы.

В типичной компании наставники поглощены преимущественно техническими вопросами: как выполнять актуарную работу, как находить решения. Но я делаю упор на культурные аспекты нашей работы: как сделать свое мышление более эффективным, как действия на конкретном участке соотносить с целями всей компании. Когда я работал в Hanover Insurance, подобные наставления были для меня очень важны.

О’Брайен.Для возникновения интеллектуального контакта между двумя людьми нужно, чтобы их объединяла ориентация на некую истину. Я знаю, что мы с Майком одинаково стремимся создать надежный и внушающий доверие процесс обработки страховых претензий. Питера и меня роднит интерес к обучению наших клиентов правилам безопасности. При наличии такого единства мы готовы раскрывать все наши профессиональные секреты, с тем чтобы сделать процесс интеллектуального общения открытым и простым.

Хоган.Выступая в роли наставника, ты даешь людям советы относительно их будущего. Для них ты – представитель компании. Не получится ничего хорошего, если при этом ты в глубине души не веришь в честность и добросовестность своей организации. Тебе придется либо сказать людям правду, но спросить их, чего ради они хотят работать на такую компанию, либо солгать им, но тогда как ты можешь выступать для них в роли наставника? Я помню, как мой коллега ушел с работы только потому, что для него стали непосильны напряжение и раздвоенность.