Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

Компания, страдающая от комплекса «нам никто не помогает», может найти помощь внутри себя, если вместо поверхностной профессиональной подготовки обратит внимание на организацию самоусиливающегося процесса роста. Продвинутые специалисты составят кадры учителей и наставников, которые займутся обучением новичков и продвинутых новичков, чтобы сделать их компетентными специалистами, а потом помочь им подняться и выше по лестнице профессионального совершенствования.

Программы организационных изменений сами по себе являются сложными системами. Чтобы руководить программой изменений или даже просто приспособиться к ней, важна способность видеть системы и работать с ними. Эта способность, в свою очередь, приобретает силу и точность, если вы в состоянии воспринимать системы с разных точек зрения.

В механизме организационного обучения «системное мышление» зачастую означало «циклы и связи» системной динамики. В этой книге мы используем соответствующие символы и понятия для обозначения задач и проблем. Но некоторых людей разговоры о циклах положительной или отрицательной связи приводят в уныние. Даже после соответствующего обучения они не вполне понимают, каким образом их сложные проблемы могут быть выражены на простом и ясном языке структурных архетипов, не говоря уже о системных моделях. И вполне разумно противятся тому, чтобы передать работу с их системными идеями в руки профессиональных системщиков.

Если вам трудно давалось понимание системных диаграмм, мы – родственные души. При этом я [Шарлотта Робертс] считаю себя системщиком начиная с 1981 г., когда обучалась по программе системного подхода к семейным проблемам. Именно оттуда, а не из системных диаграмм – большая часть моих идей.

Существует, судя по всему, много жизнеспособных форм системного мышления, каждая из которых соответствует установкам и стилю обучения разных людей. Для организационного обучения важны пять форм, или видов, системного мышления. Поскольку практически вся книга посвящена вопросам системной динамики, здесь я сосредоточусь на четырех других формах.

В нашем случае система – это то, что приобрело целостность и форму в результате постоянного взаимодействия частей. Компании, государства, семьи, биологические сообщества, живые организмы, телевизионные приемники, личности и атомы – все это примеры систем. Системы характеризуются тем, что у их элементов общая направленность, и они ведут себя одинаково именно потому, что объединены ею.

Подробнее о системной динамике рассказывается в главах 1, 2. См. также: Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. – С. 51–143; The Fifth Discipline Fieldbook, p. 177–182.

Работа с открытыми системами, базирующаяся на идеях венского биолога Людвига фон Берталанфи, начинается с понимания того, что система есть нечто большее, чем сумма частей. «Частичная оптимизация» – неувядающая задача программ борьбы за качество и производительность – представляет собой, в сущности, проблему определения границ: очертите слишком узко сферу своих интересов, и вы, скорее всего, получите выигрыш в плане текущего маркетинга или прибыли, но только за счет долговременной конкурентоспособности всей организации.

Никакая созданная людьми организация, утверждал Берталанфи, не может и не должна рассматриваться как машина. Это – форма жизни, вроде клетки или организма. Для теоретика открытых систем это означает, что организация преобразует потребляемые ею исходные ресурсы – все, что она съедает, вдыхает, воспринимает и впитывает. Потребляемые ресурсы, в свою очередь, преобразуют всю организацию. Чтобы изменить открытую систему, нужно научиться понимать ее и влиять на структуру ее потребления и на ее взаимосвязи с окружающей средой. Исследователи открытых систем ищут неосознанные стратегии, посредством которых система поддерживает свою целостность.

В 1972 г., незадолго до смерти, Берталанфи занимался в Университете штата Нью-Йорк (Буффало) исследованием международной почтовой системы, которая является образцом международной кооперации и продолжает функционировать даже в периоды войн и революций, поверх политических, социальных и экономических границ. Солдаты воюющих армий, несмотря ни на что, получают письма. Можно ли применить этот опыт для устранения трений и разногласий, приводящих к войнам?

Сядьте группой за разбор системной диаграммы и заполните каждый элемент деталями, относящимися к вашей собственной системе.

1. Каковы границы системы? Ваша рабочая группа? Подразделение? Вас интересует только определенный производственный процесс? Компания в целом? Отрасль?

2. Какие ресурсы (товары, капитал, труд, информация) поступают в систему извне? Как они ею преобразуются? Что производит система (отчеты, продукцию, услуги, числа, отходы)? Как внешний мир реагирует на результаты деятельности вашей системы и какое воздействие его реакция оказывает на следующий цикл потребления и переработки ресурсов? В одной из крупнейших американских компаний это упражнение выявило, что отдел маркетинговых исследований настолько бдительно охранял входящую информацию, что она попадала в отделение НИОКР только после получения визы одного из высших руководителей. В результате информация устаревала и становилась бесполезной, так что отделению НИОКР пришлось завести собственную группу исследования рынка (под другим названием, чтобы не возбуждать подозрений). Два этих подразделения, занимающихся одним и тем же, никогда не обменивались информацией, что делало их уязвимыми для внезапных изменений рынка.