Шарлотта Робертс - Танец перемен. Новые проблемы самообучающихся организаций

4. Как эти группы воспринимают друг друга? Имеет ли место неверное понимание? Можно ли сказать, что их представление о других отличается большей точностью, чем представление о самих себе?

5. Как их представления о себе и других влияют на эффективность каждой группы?

«Информация, – писал Грегори Бейтсон, – это все, что имеет значение». То же можно сказать о базовых предпосылках целого семейства системных подходов: о теории социотехнических систем, реструктуризации и составлении карт организационных процессов. Все эти подходы имеют разное происхождение, но общим для них является понимание того, что информация текуча и легко меняет направление. Поэтому их авторы смело берутся за то, что отпугнуло бы большинство менеджеров, – они пытаются перепрограммировать поток деятельности в организации примерно с той же простотой, с какой вы перепрограммируете собственный компьютер.

В начале 1990-х гг. мода на перестройку систем управления впервые прояснила то, насколько неуклюжи и беспомощны многие системы организации управленческих процессов. К сожалению, большинство подобных программ перестройки предусматривали, что откуда-то извне приходят опытные консультанты (хорошо знакомые с информационными технологиями и разработкой программного обеспечения) и выдают руководству компании рекомендации по новой организации управления. Собственных специалистов не подпускали к разработке новых организационных и управленческих структур, потому что подозревали в чрезмерной «субъективности», приверженности к устаревшим методам и наличии узковедомственных и даже корыстных интересов (сохранение своих рабочих мест). Результаты во многих случаях оказались чудовищными – даже с позиций тех, кто осуществлял перестройку. Рабочие места, как правило, сокращали быстро и бездумно, а в итоге имели нехватку персонала и повисающие в воздухе функции.

Но ни в коем случае нельзя отказываться от операционных систем. Невозможно переоценить методологию составления карт процессов, например, когда специалистов из разных функциональных подразделений собирают, чтобы они построили схему операционных потоков – на сегодняшний день или в расчете на идеальное будущее (в случае реструктуризации фирмы).

В качестве примера см. статью о General Electric и об обучающих лабораториях (глава 3).

Так же как вновь и вновь проверяют программное обеспечение, отлаживают его и подгоняют к требованиям заказчика, нужно постоянно работать над организацией деловых процессов. Пользователи системы должны видеть, что при появлении проблем быстро осуществляется реструктуризация. Без такой гибкости внедрение новых процессов идет со сбоями, а сами эти процессы подобны неотлаженному программному обеспечению, которое работает с массой ошибок и доводит пользователей до бешенства.

Для хорошего дизайна процесса нужна неформальная информация. Как-то я имел дело с заводом, производящим потребительские товары, который работал просто ужасно: из-за множества сбоев и поломок заказы на продукцию всегда выполнялись с задержкой. Специалисты корпорации были не в силах исправить положение. При этом они сумели получить приз за работы, выполненные для цепи универмагов Wal-Mart. Я спросил: «Что вы делаете, когда к вам за помощью обращается Wal-Mart?»

«Ну, в случае Wal-Mart, – ответили они, – мы уверены, что все заказы будут выполнены без обычных подтверждений сверху». – «А почему вы не можете делать то же самое для других своих заказчиков?»

В конце концов они смогли – и сэкономили $4 млн в первый же год. Но пока они не составили карту процессов, им бы и в голову не пришло, что заказы от Wal-Mart поступали и выполнялись в обход обычного пути.

Прежде чем приступать к этому упражнению, группа должна договориться, что ни одно решение и ни одна идея не будут окончательными и неизменными. Ваша цель в том, чтобы, сравнив процессы, существующие в вашей организации, с идеальным вариантом, прийти к их лучшему пониманию.

1. Определите процесс, требующий перестройки, т. е. вечно порождающий проблемы.

2. Каковы смысл и цель этого процесса? Каким образом он увеличивает ценность продукции и услуг компании? В чем цель его перестройки? Каких результатов должна достичь новая система и каких у нее нет сегодня?

3. Используя цветные маркеры и самоклеющиеся листки, составьте идеальную схему операционных процессов. Забудьте обо всех внешних ограничениях и стройте свою диаграмму шаг за шагом, с начала и до конца.

4. Для каждого этапа с помощью цветных маркеров нанесите направление информационных потоков. Когда этап пройден, кого он может интересовать? Какого рода разговоры должны происходить на неформальном уровне?

5. Насколько прочно спроектирован этот процесс? Нет ли здесь узких мест, перспектив кризиса или краха? Или здесь есть возможность самовосстановления? (Возвращение к нормальному уровню пройдет с большей легкостью при наличии параллельных, «шунтирующих» путей для информационных потоков.)

Будет ли новый процесс простым и прозрачным? Легко ли людям понять, что они должны сделать для организации? Знают ли они, как высказать свои замечания и предложить свое знание дела? Предусмотрена ли в процессе обратная связь? Например, когда кто-либо передает следующей инстанции сообщение о каких-то изменениях, получает ли он подтверждение, что сообщение дошло до того, кому предназначалось?

Элегантен ли процесс? Полностью ли используются функциональные возможности всех звеньев? Если, к примеру, вам необходимо звено для утверждения заказов, можно ли поручить ему еще и проверку спецификаций?