Маршалл Голдсмит - Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха

Есть и третья хорошая новость: избавиться от недостатков просто. Это по силам любому из нас. Чтобы, например, «излечиться» от неблагодарности, достаточно в каждом случае говорить «спасибо» (просто, не правда ли?). Чтобы отделаться от привычки никогда не извиняться, нужно приучить себя к словам: «Прошу извинить. Впредь буду поступать иначе». Чтобы перестать «наказывать вестника», нужно подумать, какого обращения хотели бы мы сами, окажись на месте этого человека. Способ борьбы с невниманием – меньше говорить и больше слушать. И так далее. Правила просты, а вот соблюдать их непросто (это разные вещи). Мы понимаем, что именно нужно делать. Это типичные базовые навыки – вроде завязывания шнурков, езды на велосипеде или любого другого умения, которым мы владеем всю жизнь. Беда в том, что мы упускаем массу возможностей их применить и становимся неприятными людьми.

Взгляните на список. Вряд ли (я очень надеюсь) вам присущи все перечисленные привычки. Маловероятно, что вы наберете и шесть—восемь. Но даже если так, вряд ли все эти шесть—восемь недостатков представляют собой существенную и тревожную проблему. Одни требуют большего внимания, другие – меньшего. Если лишь один человек из двадцати считает, что вы отдаете распоряжения, не сдерживая отрицательных эмоций, этим можно пренебречь. А если так думают шестнадцать человек из двадцати, нужно заняться собой всерьез.

Сведите список к одной-двум принципиально важным проблемам, и вы поймете, с чего начать.

Моя задача – помочь вам в этом деле, то есть научить вас пользоваться позитивными навыками, вместо того чтобы демонстрировать свои изъяны. Что может быть яснее?

Именно по этой причине я уделяю столько внимания выявлению изъянов межличностного поведения у людей успешных. Чем выше вы поднимаетесь, тем более поведенческими становятся ваши проблемы.

На верхних уровнях организационной жизни все ключевые игроки обладают необходимыми профессиональными качествами. Они умны и в совершенстве знают технические аспекты своей работы. Вы не сможете занять пост, скажем, главного финансового директора, если не умеете вести бухгалтерский учет, не разбираетесь в балансе и не способны разумно распределять деньги.

Поэтому на самых высоких ступенях корпоративной лестницы основное значение приобретают поведенческие проблемы. При прочих равных условиях по мере продвижения наверх становится все более заметным ваше умение (или неумение) работать с людьми. Более того, даже при прочих неравных условиях порой именно от умения работать с людьми зависит, насколько высоко вы подниметесь.

Кого назначить главным финансовым директором? Достаточно квалифицированного бухгалтера, который прекрасно ведет дела с коллегами из других фирм и умеет управлять самыми умными людьми? Или блестяще одаренного специалиста, который, однако, не способен найти общий язык с коллегами и отталкивает от себя способных подчиненных?

Выбор ясен. Предпочтение отдадут кандидату, умеющему работать с людьми, – и в значительной мере потому, что он сможет найти работников, знающих финансы лучше него, и правильно ими руководить. А перспективы блестящего специалиста на сей счет сомнительны.

Подумайте о том, как мы воспринимаем других успешных людей. Мы редко объясняем их успех профессиональной квалификацией и даже развитым интеллектом. Может быть, мы и отметим «сильный ум», но с нашей точки зрения это далеко не единственный фактор успеха. Для нас более существенны особенности поведения этих людей, и на каком-то этапе мы просто выносим их квалификацию за скобки. Например, мы считаем само собой разумеющимся, что наш доктор прекрасно знает свой предмет, и обращаем внимание главным образом на его врачебный такт: насколько терпеливо он выслушивает наши вопросы, в какой манере сообщает неприятные известия, считает ли своим долгом извиниться за то, что заставил нас ждать в приемной слишком долго. Но этому на медицинских факультетах не учат.

Подобные поведенческие критерии мы применяем при оценке любого успешного человека, будь то директор фирмы или зубной врач.

Все мы обладаем определенными качествами, которые в свое время помогли нам получить работу. Это чисто профессиональные достоинства, которые мы перечисляем в резюме. Но по мере возрастания наших успехов данные качества отступают на задний план, а на передний выходят другие, прежде не столь существенные.

Джек Уэлч имеет диплом инженера-химика, но я думаю, что последние 30 лет в General Electric он не решал проблемы, хотя бы отдаленно связанные с химическим титрованием или рецептурой пластмасс. Когда он претендовал на место главного управляющего, ему мешали чисто поведенческие препятствия – резкие манеры, грубоватый язык, нежелание терпеть глупости. В химических лабораториях Иллинойского университета, естественно, не учили устранять подобные недостатки. Совет директоров General Electric не сомневался, что Уэлч способен обеспечить прибыль. Директоров интересовало другое: может ли Уэлч вести себя, как подобает главному управляющему.

Когда меня спрашивают, по силам ли тем лидерам, которых я консультирую, действительно изменить свое поведение, я отвечаю: на верхних уровнях карьеры поведенческие перемены, как правило, являются единственными существенными переменами, которые нам по силам.

Предупреждение первое . Хотя нам предстоит изучить целый пантеон личностных изъянов (и никто из нас от них не свободен), я призываю читателя не думать, что мои клиенты – плохие люди. Совсем напротив: это выдающиеся личности, они неизменно входят в высшие два процента организационной иерархии. Но им мешают один-два недостатка, о которых они а) по тем или иным причинам не подозревают или б) знают, но не хотят меняться.

Пожалуйста, не забывайте об этом, потому что порой может показаться, будто я работаю в корпоративных клоаках, населенных исключительно психопатами, изгоями и проходимцами. Взгляните вокруг себя. Мои клиенты нисколько не отличаются от выдающихся людей вашей организации. Они во всем похожи на вас, кроме, может быть, одной вещи: они признают свои недостатки и принимают решение стать лучше. Это существенная разница.

Предупреждение второе. Изучая список недостатков, вы можете узнать себя. «Это я, – скажете вы. – Я делал это всегда, а сам даже и не подозревал».

Шансов на то, что ваше самосознание встрепенется, довольно много.

Шансов на то, что вы увидите здесь проблему, меньше.

А шансов на то, что вы предпримете усилия по исправлению вашего поведения, еще меньше.