Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Со временем обучаться чему-то новому становится только труднее . Чем лучше у нас что-то получается, тем выше вероятность, что мы предпочтем сделать именно это, а не что-то еще. Для нас польза от выполнения того, что мы уже хорошо умеем делать, ощутимее и реальнее пользы от тех видов деятельности, в которых мы поначалу будем чувствовать себя не очень уверенно. Подобное восприятие побуждает людей рассматривать ту или иную деятельность в краткосрочной перспективе.

Как это ни парадоксально, мы попадаем в подобную ловушку именно из-за того, что добиваемся хороших результатов. Когда мы выполняем или перевыполняем цели, поставленные нашими начальниками, многие из них будут стремиться удержать нас на текущих должностях, потому что на нас можно положиться. Подобное решение они будут оправдывать тем, что мы не проявили достаточного лидерского потенциала.

Джефф был так занят решением текущих проблем, что так и не смог выстроить для своей команды четкую систему оперативных и исполнительских целей. Он не заметил, что его успешная рыночная стратегия исчерпала себя, и руководимое им представительство компании нуждается после выхода из кризиса в несколько ином направлении развития. Постоянное вмешательство Джеффа подрывало развитие его ключевых талантов на нескольких уровнях. Вместо того чтобы руководить работой своих сотрудников, он, по сути, работал на них. В результате, хотя Джефф работал целыми сутками без выходных, ни его команда, ни его начальство не были довольны.

Группа исследователей из Гарвардской школы бизнеса решила выяснить, как руководители проводят свое время. Они попросили административных помощников из девяноста четырех итальянских фирм записывать, чем занимаются их начальники в течение недели. Итак, какими оказались результаты? Вы угадали: 60 процентов своего времени руководители посвящали различным встречам и совещаниям.

Годами ранее в рамках классического исследования было осуществлено сравнение менеджеров, признанных своими командами высокоэффективными, с менеджерами, которые успешно перешли на более высокие должности. Самая большая разница между этими группами менеджеров заключалась в том, на что они тратят свое время. Эффективные менеджеры тратили бо́льшую часть времени на работу с непосредственными подчиненными в своих командах. Успешные менеджеры тратили гораздо больше времени на установление деловых отношений с коллегами из других подразделений и руководителями более высокого уровня.

Даже если у вас нет личного помощника, вы легко можете проследить, как проводите время на работе и дома. Начните наблюдать, чем вы занимаетесь в течение недели. Вы можете, например, посмотреть, сколько времени в офисе вы проводите в своем отделе и за его пределами. Помочь вам в этом могут следующие приложения:

Togglи ATracker:эти приложения позволяют вам отследить все, чем вы занимаетесь. Все, что вам нужно, – это просто нажать на соответствующий значок на экране своего телефона, когда вы начинаете или заканчиваете что-либо делать. Сообщения ATracker'а показывают, сколько времени вы тратите на стандартные процедуры и формальные виды деятельности вроде совещаний и собраний.

TIME Planner:это приложение сочетает функции планирования и отслеживания времени. Вы можете, например, запланировать обдумывание чего-либо на час дня, включить соответствующее напоминание, а потом отметить, когда вы фактически приступили к размышлениям.

My Minutes:это приложение помогает вам идти к цели управления своим временем. Если вы решите, например, потратить на презентацию максимум сорок пять минут, приложение сообщит вам, когда это время истечет.

Поскольку большинство из нас рассматривает свою работу в контексте собственных сильных сторон и навыков, похожая история происходит всякий раз, когда нас просят переключиться с того, что мы знаем, на что-то незнакомое. Нам трудно перейти от работы, тесно связанной с нашими функциональными знаниями, к работе, которая требует руководства людьми и группами людей, находящимися зачастую вне нашего непосредственного контроля, то есть перейти к общей цели к работе настоящего лидера. Колонка «На что вы тратите свое время?» иллюстрирует важность подобного перехода.

Что же должен был делать Джефф? Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сначала рассмотрим, какое различие существует между управлением и лидерством . В сущности, управление предполагает максимально эффективное и качественное выполнение текущей работы в рамках установленных целей, процедур и организационных структур. Лидерство же ориентировано на создание изменений в том, что мы делаем и как мы это делаем, именно поэтому оно требует выхода за рамки поставленных целей, процедур и структур. Лидеры так же должны объяснять другим, почему перемены важны (даже в тех случаях, когда причины совершенно очевидны).

Занимаясь повседневной работой, мы задаемся вопросом: как можно выполнить эту работу лучше (т. е. быстрее, экономнее, качественнее)? Мы проводим время с нашими командами, текущими клиентами или работаем самостоятельно ради общего дела, например выполняя те или иные планы и цели. Мы обычно знаем, каких добьемся результатов при соответствующих затратах времени, усилий и ресурсов. Мы верим, что выполним поставленные цели, потому что используем навыки и процедуры, которые помогали нам добиваться успеха в прошлом.

Выполняя работу лидера, мы подходим к делу с таким вопросом: что мы должны делать вместо этого? Мы занимаемся тем, что, возможно, окупится не сразу или даже не окупится вовсе. Например, мы можем выйти за рамки обычных обязанностей и представить себе иное будущее. Преобразование всегда более неопределенно, чем постепенное развитие (или постепенный спад), поэтому, взяв новый курс, мы совершаем некий скачок в неизвестность. Мы чаще склонны к подобным решительным действиям в тех случаях, когда сами становимся участниками процесса перемен и готовы не просто следовать за действиями лидеров, но и разделяем их убеждения и видим в этих лидерах настоящих авторитетов. Другими словами, чтобы действовать как лидеры, мы должны посвящать значительную часть своего времени следующему:

• укреплению связей между разными сотрудниками и группами

• продумыванию новых возможностей

• вовлечению сотрудников в процесс перемен

• переменам

Задумайтесь над традиционными рекомендациями, как стать эффективным руководителем команды: поставьте четкие цели, распределите задачи между членами команды, управляйте внутренней динамикой и нормами команды, регулярно общайтесь с командой, обращайте внимание на чувства членов команды, признавайте их заслуги и т. д. Все это действительно важно, однако этого недостаточно для достижения принципиально новых результатов.