Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер

Тут можно читать онлайн Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер - бесплатно ознакомительный отрывок. Жанр: foreign_business, издательство Литагент 5 редакция, год 2017. Здесь Вы можете читать ознакомительный отрывок из книги онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Действуй как лидер, думай как лидер
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Литагент 5 редакция
  • Год:
    2017
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-699-93372-3
  • Рейтинг:
    5/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 100
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Эрминия Ибарра - Действуй как лидер, думай как лидер краткое содержание

Действуй как лидер, думай как лидер - описание и краткое содержание, автор Эрминия Ибарра, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Эрминия Ибарра, профессор с мировым именем, преподаватель INSEAD, бросает вызов общепринятому мнению о лидерстве. Согласно ее концепции «восприятия извне», чтобы научиться думать как лидер, вам необходимо начать действовать как лидер. При помощи практических инструментов из этой книги вы сможете стать лидером, которому доверяют, ради которого не боятся рисковать, которого уважают и которым восхищаются.

Действуй как лидер, думай как лидер - читать онлайн бесплатно ознакомительный отрывок

Действуй как лидер, думай как лидер - читать книгу онлайн бесплатно (ознакомительный отрывок), автор Эрминия Ибарра
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Профессор Массачусетского технологического института Дебора Анкона и ее коллеги более двадцати лет занимались исследованиями, с помощью которых они последовательно доказали несостоятельность подобных распространенных убеждений об эффективном руководстве коллективом. Ученые обнаружили, что руководители групп, которые добиваются лучших результатов, тратят большую часть времени вовсе не на упомянутые внутренние функции. Вместо этого они играют связующую роль между своими группами и внешней средой, находясь в течение большого количества времени вне группы, а не внутри нее. Они проводят исследования, предоставляют группе необходимую информацию и ресурсы, выборочно сообщают о достижениях и добиваются поддержки от вышестоящего начальства при возникновении противоречий. Кроме того, успешные лидеры следят за деятельностью других групп и руководителей, у которых можно поучиться, чтобы самим не изобретать колесо.

В качестве примера можно упомянуть Вивьен Кокс, бывшего менеджера компании BP. Когда она возглавила новообразованную группу по газу, электричеству и возобновляемым источникам энергии, в ее ведение перешло несколько небольших «футуристических», но при этом второстепенных предприятий, занимающихся в том числе выработкой солнечной и ветровой энергии и углеводородным газом. Будучи новичком в области альтернативной энергетики, Кокс стала консультироваться с большим числом специалистов в этой сфере, чтобы получить представление о ситуации в отрасли и заняться разработкой тех или иных идей. Эти специалисты не были членами коллектива, которым она руководила, а некоторые даже не работали непосредственно в самой компании. В результате общения с ними Кокс пришла к выводу о необходимости отхода от бизнес-модели, основанной исключительно на нефти.

Вивьен Кокс – классический пример лидера, являющегося связующим звеном между своим коллективом и внешними сторонами. Она выбрала заместителя, который поддерживал ее усилия, сосредотачиваясь на внутренних и корпоративных процессах, в то время как сама она выполняла функцию стратега, внешнего представителя и вдохновителя. Значительную часть времени она посвящала встречам с ключевыми людьми в компании и за ее пределами, стремясь выработать стратегический взгляд на характер угроз и возможностей, стоящих перед ее коллективом, и выгодно представить новую концепцию низкоуглеродистой энергетики тогдашнему генеральному директору BP Джону Брауну и своим коллегам. Сеть деловых контактов Кокс включала авторитетных экспертов в ряде секторов (подробности приводятся в главе 3). Чтобы получить альтернативный взгляд на ситуацию, ключевые роли – например стратегического советника, – она отводила внешним специалистам. Кокс также подключила к делу ключевых коллег из BP, таких как главы технологических отделов и руководители подразделений компании в Китае, чтобы ее группа могла получать информацию от людей с иными взглядами.

Как только стратегия развития бизнеса альтернативных источников энергии была готова, Кокс задействовала наработанную сеть деловых контактов, чтобы распространить в компании информацию об этом бизнесе. Она объясняла: «Очень полезно прокомментировать что-то здесь, поговорить с кем-нибудь там. Благодаря этому идеи запускаются в оборот, к ним возникает интерес. Живое общение гораздо важнее, чем презентации. Если все работает правильно, вам лишь нужно создать спрос на информацию. А затем уже к вам обращаются за подробностями».

Еще один хороший пример – подход Джека Клуэса, бывшего директора компании Vivaki – подразделения Publicis Groupe, занимающегося скупкой рекламного времени и площадей. Publicis объединила большое число отдельных медиаподразделений для увеличения своей покупательной способности, расширения присутствия на рекламных площадях таких компаний, как Google и Yahoo, а также консолидации знаний о цифровой рекламе. Для осуществления стратегии повышения эффективности за счет роста масштабов деятельности Джеку приходилось налаживать контакты между самыми разными специалистами. Сам он описывал свою роль следующим образом: «Я всегда думал, что моя работа – выступать в роли связующего звена. Я устанавливал контакты между умными и интересными людьми… Я был человеком, о котором остальные двадцать медиадиректоров могли сказать: «Да, мы будем работать на него». Я думаю, все они полагали, что разбираются в областях своей специализации лучше, чем я, и, вероятно, они правы. Однако моя роль заключалась в том, чтобы объединять их усилия. И получил я ее не потому, что был специалистом в какой-то области знаний, а благодаря тому, что мог добиться того, чего не могли они».

ТАБЛИЦА 2–1

Вы центр деятельности или связующее звено?

В таблице 21 описываются две противоположные роли которые играют руководители - фото 10

В таблице 2–1 описываются две противоположные роли, которые играют руководители групп. Когда вы являетесь центром деятельности, ваша группа и клиенты занимают центральное место в вашей работе. Когда же вы являетесь связующим звеном – как, например, Кокс – цель вашей работы в том, чтобы обеспечить связь своей группы с соответствующими внешними источниками. А какую роль играл Джефф? Он явно был центром деятельности. На самим деле обе эти роли важны. Однако когда люди оценивают эффективность лидеров, больше очков получают именно те, кто является связующими звеньями. Лидеры, сосредотачивающиеся на выполнении задач из правого столбца таблицы, почти во всем превосходят тех, кто предпочитает деятельность из левого столбца.

О какой бы организации ни шла речь, верным будет следующее утверждение: руководители, которые ищут идеи за пределами своей группы, устанавливают отношения с людьми, работающими в других компаниях, следят за переменами внутри самой организации и добиваются поддержки и выделения ресурсов у вышестоящего начальства, способны производить инновационные продукты и оказывать инновационные услуги быстрее, чем руководители, занимающиеся только лишь управлением внутри своей группы. Секрет успеха первых отчасти заключается в том, что их активность, связанная с выполнением роли связующего звена, обеспечивает восприятие извне, необходимое им для развития нового взгляда на бизнес своей компании, понимания текущей ситуации на рынке и выбора правильной стратегии.

Займитесь стратегическим предвидением

Разумеется, руководитель может выполнять функцию связующего звена между своей группой и людьми за пределами организации, при этом по-прежнему сосредотачивая усилия не на том, на чем следовало бы. Но даже в таком случае, начав шире смотреть на свою работу, вы обретаете возможность взглянуть на ситуацию с учетом внешних факторов, без которой выработка удачных стратегических идей невозможна. Однако еще важнее то, что взгляд извне помогает вам превратить эти идеи в привлекательные варианты будущего развития вашей группы и всей организации.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Эрминия Ибарра читать все книги автора по порядку

Эрминия Ибарра - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Действуй как лидер, думай как лидер отзывы


Отзывы читателей о книге Действуй как лидер, думай как лидер, автор: Эрминия Ибарра. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x