Герман Симон - Прайс-менеджмент

Мировой гигант индустрии средств для бритья и личной гигиены компания Gillette показала классический пример управления ценообразованием в сегменте «премиум». Годами она следовала стратегии постоянного повышения цен по мере внедрения инноваций (лучший дизайн, больше лезвий). Цена на бритву Gillette Fusion ProGlide в США более чем вдвое превышала стоимость своей предшественницы – модели Mach 3. Но в последнее время высокие цены Gillette стали испытывать давление. Конкуренты в сетевом пространстве увидели привлекательную возможность, и несколько стартапов атаковали Gillette «снизу». Традиционные гиганты потребительских товаров также увидели потенциал и отреагировали соответственно. Компания Unilever повысила свое конкурентное преимущество перед Gillette, приобретя в 2016 году компанию Dollar Shave Club за $1 млрд. В результате рыночная доля Gillette сократилась с 70 до 54 %. Компания Gillette в свою очередь снизила оптовые цены для ритейлеров примерно на 20 %, в зависимости от продукта и размера фасовки. Это стало существенным отходом от изначальной стратегии неуклонного повышения цен в премиальном сегменте.

Ценовое репозиционирование как реакция на новых конкурентов может не оправдать себя, если разница в стоимости или затратах слишком велика. Это позволило скоростным поездам заменить авиаперелеты на некоторых направлениях (например, в Китае, Франции, Испании и Германии). Авиалинии не способны соперничать с этими новыми предложениями по времени в пути или по цене. Поэтому авиалиниям нет смысла снижать цены. Им приходится либо отменять маршрут, либо соглашаться на меньшее число пассажиров, которые продолжают пользоваться воздушным транспортом.

На таких рынках, как мода, потребительские товары, розничная торговля и услуги, мы наблюдаем похожую динамику рыночных и ценовых позиций. Какое-то время одна французская компания модной одежды боролась за ценовое позиционирование в премиальном сегменте. Проведенный нами анализ показал, что этот бренд на самом деле принадлежал к среднему сегменту. Снижение цены в среднем на 15 % привело к повышению объема продаж на 45 %. Прибыли резко возросли даже в сегменте низких цен, потому что уровень маржи оставался на удовлетворительном уровне. А компания Hugo Boss пошла в другом направлении, систематически продвигаясь в премиальный сегмент. То же справедливо для Lufthansa, которая всегда была государственной компанией, а теперь занимает топовую позицию на мировом рынке авиаперевозок. Но существуют попытки репозиционирования, которые провалились или не сработали должным образом. Walmart, очень успешный ритейлер американского и других рынков, вошел на рынок Германии, приобретая магазины и репозиционируя их на значительно более низком ценовом уровне, чтобы извлечь прибыль. Попытка не удалась, и компания Walmart ушла из Германии. Такая же неудача постигла компанию и в Южной Корее.

Долговременный характер ценовой позиции определяется тем фактом, что эта позиция становится обязывающим условием. Если она выбрана и объявлена, ее нельзя поменять по чьему-то хотению, особенно через короткое время. Это применимо в еще большей степени к репозиционированию «снизу вверх». J.C. Penney – яркий пример того, как опасно слишком быстро прибегать к такой стратегии. Основная причина обязывающего эффекта заключена в инерции клиентских предпочтений и восприятий. Репозиционирование «сверху вниз», казалось бы, дело более легкое. Когда премиальный бренд входит в низший ценовой сегмент, это может обеспечить краткосрочный рост объема продаж. Но в то же время ситуация с прибылями может ухудшиться, поскольку корпоративные процессы, издержки, продажи, инфраструктура и культура, рассчитанные на более высокую ценовую позицию, редко способны составить конкуренцию аналогичным структурам нижних сегментов. Успешные компании низкоценового сегмента, такие как ALDI, Ryanair, Dell или IKEA, следуют фундаментально иным стратегиям, чем поставщики среднего или премиального сегмента. Их внутренние максимы трудно изменить, если возможно вообще. В этом смысле ценовая позиция имеет мощный обязывающий эффект с точки зрения как внешней, так и внутренней перспективы.

Из рассмотренных нами примеров динамики ценового позиционирования можно вывести следующие заключения.

• В зависимости от рыночной, потребительской или конкурентной динамики может возникнуть необходимость фундаментально поменять существующую ценовую позицию.

• Вызовы и риски, связанные с репозиционированием, зачастую недооценивают. Это справедливо в плане как фундаментальной обоснованности, так и требований по времени. Следовательно, подобные изменения следует осуществлять с особой осторожностью. Даже после строгого анализа остается сильная неопределенность относительно успеха предпринятых действий.

• Ценовое репозиционирование «сверху вниз» может проходить сравнительно быстро, поскольку имидж прежней высокой цены будет оказывать позитивное влияние на рынок. Снижение ценовой позиции, однако, часто подрывает имидж – брендовая позиция в более высоком сегменте рынка под угрозой, если слишком опустить цены (эффект «избыточного натяжения»). Позиционирование «сверху вниз» может подтолкнуть рост объемов и доходов, однако его влияние на прибыль сомнительно. Вхождение в нижний ценовой сегмент должен сопровождаться соответствующим снижением затрат. Необходимо подготовить все уровни стоимостной цепочки к повышенной эффективности затрат и к их осознанной минимизации. По этой причине репозиционирование «сверху вниз» требует трансформации внутренней культуры.

• Репозиционирование существующего бренда «снизу вверх» – дело еще более трудное и затяжное. Нужно модернизировать многие функции (НИОКР, качество, дизайн, продажи), чтобы повысить ценность товара. Прежде чем предпринимать репозиционирование «снизу вверх», компания должна задаться вопросом, располагает ли она или способна ли развить у себя соответствующие компетенции. Более высокое ценовое позиционирование – не просто вызов в отношении маркетинга, прайс-менеджмента и коммуникации. Оно красной нитью вплетается в саму внутреннюю ткань компании. Одно из самых крупных препятствий лежит в необходимости проявлять терпение и стойкость. Такое репозиционирование может занять десятки лет, как показывает пример Audi.

• Создание нового бренда – серьезная альтернатива ценовому репозиционированию существующего продукта или бренда. Это делается в форме вторых брендов, множественных брендов или «борющихся» брендов. Выделение нового бренда из существующей ценовой позиции и ассоциированного с ней имиджа, как правило, сопряжено с меньшими проблемами и проходит быстрее. С другой стороны, зачастую этот подход значительно дороже как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Чтобы провести четкое разграничение и укрепиться на новой позиции, необходимы, как правило, самостоятельные продукты, фабрики, дизайны и каналы сбыта. Такие добавочные затраты окупаются только в том случае, если новый бренд выйдет на достаточные уровни объема продаж и маржи.