Джеки Баваро - Карьера менеджера IT-проекта. Как устроиться на работу в ведущую технологическую компанию

Для меня вполне очевидно, что карьерный рывок в крупном бизнесе можно совершить, лишь перейдя из одной компании в другую. Взяв на себя большой риск, вы получаете большую награду. Вы можете наняться в стартап или воспользоваться уникальной возможностью, как это сделал я, когда крупная компания сменила директора и решила пересмотреть свою стратегию.

Возможно, мои слова приведут вас к мысли о том, что для крупных повышений необходимо переходить из компании в компанию каждый год или два, но я не советую так поступать. Вам следует стремиться стать экспертом в определенных областях и искать возможности для этого. Если в компания видят, что вы нигде не работали дольше полутора лет, то там предположат, что у них вы тоже не задержитесь надолго, и не захотят в вас вкладываться. Перед тем как сделать рывок, поработайте в компании несколько лет.

– Какие моменты были прорывными в вашей карьере?

Момент, когда меня пригласили работать над Google Maps в Цюрих, стал для меня прорывным. Первый год я занимал в Google должность младшего продукт-менеджера и работал над качеством веб-поиска. Когда я начал заниматься Google Maps, одной из моих первых сфер ответственности стало качество поиска на картах.

Некоторые идеи и концепции были эффективны в веб-поиске, но мало использовались в Google Maps. Это дало мне возможность применить в Google Maps наработки, в эффективности которых мы были уверены.

Я работал над Google Search – наиболее успешным продуктом в своей области, и перенес полученный опыт на другой продукт. Поскольку я непосредственно перенимал навыки работы у великолепной команды, я смог внести ценный вклад в развитие другого продукта. Я дисциплинировал команду, делая упор на методах, которые были успешно применены к новому продукту. Разумеется, некоторые вещи были сделаны иначе, но главные идеи остались неизменными и отлично сработали.

Еще одним фактором успеха был мой переезд в Цюрих. Многие сотрудники местного офиса не изучали принципов работы веб-поиска. Я предложил новую точку зрения на продукт, с которой большинству людей не приходилось сталкиваться ранее. Так я завоевал авторитет среди инженеров.

В какой-то момент вы становитесь опытным. Вы знаете общую картину и видите закономерности, что позволяет вам лучше и лучше делать свое дело. Вы преодолеваете препятствия в карьере. В Цюрихе я осознал, что хотя роли продукт-менеджера могут отличаться между собой, привнесение опыта, полученного в других местах, является ценным, особенно если вам посчастливилось работать с передовой командой.

Вот еще один пример, подтверждающий это: Facebook и Twitter преуспели в формировании культуры роста. Эта культура стала оказывать влияние на развитие стартапов. Продукт-менеджеры, занимавшиеся развитием продуктов, обладают подходящими навыками. Хотя между ростом с нуля до 5 миллионов пользователей и ростом с 10 до 50 миллионов пользователей есть различия, для достижения этих целей можно использовать много общих методов.

– Какой совет вы дадите продукт-менеджерам, желающим развить свою карьеру?

Важно понимать, что в работе продукт-менеджера часто наступает переломный момент, после которого принимать решения и работать с командой становится значительно проще. Процессы идут более естественно. Инженеры относятся к вам с меньшим цинизмом и скептицизмом, что делает ваше окружение более дружественным.

В начале работы важно поставить себе цель дойти до этой переломной точки. Это может быть как легко, так и трудно в зависимости от обстоятельств. В настоящее время я руковожу разработкой мобильных приложений Yahoo для iPhone и Android. Изначально в команде были только я и дизайнер, но впоследствии команда значительно расширилась. Формирование собственной команды стало для меня переломным моментом и значительно упростило работу.

Я работал над проектами, в которых достижение переломной точки казалось мне невозможным, тогда я принимал решение перейти в другой проект. В команде, занимавшейся рынком для Android, было много проблем, требовавших сильного и уверенного лидерства, а единого руководителя не было. Из-за такой структуры команда принимала неверные компромиссные решения. Отдельные инженеры видели, как это происходит, и мне как продукт-менеджеру было сложно преодолеть переломную точку.

Ларри, директор компании, попытался ввести в команды единых руководителей, но в моей команде такая фигура не была четко определена. Многие технические руководители имели твердые позиции относительно продуктов, что было хорошо, но и моя позиция также была твердой. Во время работы в команде возникали противоречия, которые было сложно разрешить без конфликта.

Операционная система Android имела большой успех, и тяжелая работа была для людей обычным делом. У меня появилось ощущение, что из-за структуры команды не все ее участники получали вознаграждение за свою работу. В это время родилась моя первая дочь. Я проводил много времени на работе в неспокойной обстановке, не получая за это компенсацию.

Я понял, что мне не удастся переломить ситуацию, поскольку другие люди работали в команде дольше, чем я. В критический момент они поступали так, как считали нужным. Я возвращался домой с работы разочарованным. Когда я начал заниматься Android, у нас было 50 миллионов пользователей, и их число выросло до 350 миллионов, пока я был в команде. Этим можно было гордиться – я работал над отличным, успешным, стремительно развивающимся продуктом. Тем не менее я жертвовал балансом между работой и личной жизнью без внятных перспектив и решил сменить команду.

Я стал более осознанно определять точку перелома и способ ее преодоления. Одни факторы находятся под вашим контролем, другие – нет. Найдите место, в котором вы сможете пробыть достаточно долго, чтобы оказаться среди «ветеранов» команды. Подумайте, сколько времени вы хотите посвятить продукту. Вы не можете ускорить ход времени, но можете выбрать место, где с наибольшей вероятностью займете высокое положение в команде.

Став новым участником команды, как можно больше наблюдайте. Не торопитесь вмешиваться в работу и что-то менять. Вы изучите продукт и у вас появятся представления о том, что необходимо изменить, однако, как правило, в команде уже существуют культура принятия решений и причины, по которым некоторые задачи в прошлом не считались важными. Не нажимайте на курок раньше времени.

Улавливайте контекст происходящего. Проявляйте любопытство. Вместо того чтобы раздавать приказы и пытаться принимать решения, постарайтесь задавать вопросы. Почему это дело обстоит именно так? Попытайтесь понять обстановку и историю событий, а не стать для команды диктатором.