Кэмерон Хоули - Ураган в сердце

Он окликнул его, привлекая внимание. Как всегда, Крауча покоробила леденящая манера, с какой вице-президент отреагировал: медленный поворот головы, холодное выражение лица. Наблюдая идущего к машине Старка, худого, как гончая, с заносчиво задранной головой, с ключиком университетского отличника, поблескивающим на жилете, Мэт Крауч подавил в себе инстинктивную неприязнь, в который раз напомнив себе слова Элберта Коу, рекомендовавшего взять к себе Старка вице-президентом по руководству: «Нрав у него холодный, наверное, он не тот человек, с кем ты по-человечески сойдешься, зато он понравится тебе за то, что сможет сделать для твоей компании, а это ведь штука важная, разве не так?»

Иной возможности, как согласиться, не было. Элберт Коу – это его последняя надежда получить финансовую помощь, в какой так отчаянно нуждалась «Крауч карпет», дабы преодолеть постыдно непредвиденное критическое положение. Финансы, как удрученно признавал Мэт Крауч, никогда не были его коньком. Всегда прежде всего его интересовало производство, в своей философии бизнеса он исходил из того, что, если он сделает ковер, лучше которого и быть не может, да предоставит прекрасный сервис, то доходы сами собой пойдут. Так оно и было – до какого-то момента, который наступил раньше, чем требовалось для того, чтобы обеспечить финансами бурный рост компании. Вдруг казна опустела, и это тем больше потрясло, что он-то считал, будто все идет как по маслу: фабрика работает в три смены, а запас заказов день ото дня больше. Как ни потрясла его эта ситуация, но поначалу великой тревоги не было: представлялось, что привлечь новый капитал будет довольно легко. Неделя в Нью-Йорке и Филадельфии преподала жестокий урок, не оставив от такого представления камня на камне. Один инвестор за другим отказывали ему, их отказы он объяснить не мог, пока не переговорил с Элбертом Коу.

– Ты просил меня быть откровенным, буду откровенен, – сказал тогда Коу. – Нет ничего удивительного в том, мой дорогой сэр, что их отпугнули. Возьми прошедшие полчаса – ты что сделал? Показал мне свои образцы, убеждал меня, какую отличную продукцию ты делаешь, какая у тебя прекрасная фабрика. Вот и все, ничего больше. И полагаю, то же самое ты и другим пел. Если так, то яснее ясного, почему они тебе отказали. Видишь ли, нет ничего более подозрительного в наши дни, чем президент компании, зацикленный на производстве. С точки зрения современного менеджмента продукция – это всего лишь средство для цели, вот и все. А первостепенной важности цель, мой дорогой сэр, – это прибыль… А ты, как сам дал яснее ясного понять, по существу, не тот президент, что печется о прибыли.

Мэт защищался отчаянно, убеждал, что он, само собой, заинтересован в прибыли, что он «Крауч карпет» построил на том, что заработал. Только не смог он тогда удержаться, чтобы не сказать заодно, что рост его компании шел за счет конкурентов, которые настолько «пеклись о прибыли», что совсем позабыли о необходимости выпускать достойный товар и продавать его по честной цене.

На Элберта Коу его тирада впечатления не произвела, он еще больше припечатал его, заявив:

– Ах, да, старомодный взгляд на то, что прибыль – это награда за исполнение служения обществу. С точки зрения социальной похвалы достойно, само собой, только, увы, это больше не работает в нашем нынешнем корпоративном обществе.

У него тогда совсем уж было руки опустились от полного отчаяния, но мистер Коу, рассудительно посмотрев на него поверх стекол половинчатых очков, заметил:

– Теперь так, если ты готов пополнить свой управленческий штат проницательным, молодым, нацеленным на прибыль руководителем и готов следовать его рекомендациям в финансовых вопросах, то вполне возможно, что «Тилден, Коу энд К о» проявит интерес к тому, чтобы гарантировать для тебя размещение выпуска акций.

Не было ничего сверхудивительного в том, что у Элберта Коу как раз был на примете такой проницательный, молодой, нацеленный на прибыль руководитель. Вот так Роджер Старк и попал в «Крауч карпет».

И не могло быть никаких сомнений, что он выполнил то, для чего был призван. Когда был представлен отчет акционерам, то финансовое сообщество узнало, что в прошлом году «Крауч карпет» заработала по три доллара и шестнадцать центов на каждую акцию – очередной рекордно высокий доход, очередная гарантия, что все акционеры останутся полностью удовлетворены и будут помалкивать, не грозя безопасности фирмы.

Для Мэта Крауча это было исключительно важно. Больше всего в финансовом замысле Элберта Коу его беспокоило то, что большой выпуск обыкновенных акций настолько «разбавит» его собственные вложения, что у него больше не будет контрольного пакета, обеспечивающего большинство голосов при управлении компанией. «Об этом не тревожься, – заверял его Коу. – Ты не единого звука от акционеров не услышишь, пока твои данные о доходах будут выглядеть вполне прилично. Делай так, чтобы цифра прибыли росла, где это нужно, и «Крауч карпет» по-прежнему будет оставаться твоим собственным детищем».

Должность, какая была дана Старку по совету Элберта Коу, – вице-президента по руководству, – имела, говоря по правде, огорчительно широкое толкование, но в то время не было другого способа избежать прямого конфликта с Фредом Ханфордом, заведующим финансовым отделом. Он был бы страшно уязвлен, если бы в обход его появился вице-президент по финансам. Во всяком случае, у Мэта Крауча никогда не было намерения делать Роджера Старка своей правой рукой. И тем не менее не прошло и трех лет, как в результате постепенного процесса, прошедшего по большей части незамеченным, Старк неоспоримо сделался вторым человеком в компании.

Прежде всего Старк взялся за компьютеризацию документооборота, и, хотя Мэт Крауч в себя не мог прийти от дороговизны аренды, компьютерозатраты быстро оправдали себя не только в виде прямой экономии средств, но еще и тем, что это избавило рабочий стол президента от бумаг и высвободило ему время снова бывать на фабрике. Удалось быстро добиться жесткого бюджетного контроля как за затратами фабрики, так и за накладными расходами. Затем, при наличии компьютера, показалось вполне резонным принять предложение Старка, чтобы машина контролировала учет готовых товаров, а когда это начинание оказалось успешным, то использование компьютера было распространено на сырье и календарный график. После этого ошибки могли случаться только из-за человеческого фактора. Это узкое место Кларк затеял преодолеть, разработав К.О.К., Координированный Оперативный Контроль, систему, которая настолько упрощала каждодневную рутину, что главе любого подразделения, дабы найти ответ на любой оперативный вопрос, только и оставалось, что свериться с соответствующим разделом в подготовленной инструкции К.О.К.