Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

• Чтобы реализовать наше видение, как должны наши сотрудники (внутренний и внешний персонал) учиться, общаться и работать вместе?

Стратегическими целями развития ИТ-системы могут являться:

• финансовая политика:

– эффективное использование собственного капитала;

– контроль движения денежных средств;

– рост эффективности ИТ-службы;

– оптимизация затрат на ИТ;

• политика по отношению к конечным пользователям:

– обеспечение удовлетворенности конечных пользователей;

– обеспечение доступности ИТ-услуг;

– использование информационных технологий как конкурентного преимущества;

– повышение эффективности деятельности бизнес-подразделений на основе информационных технологий;

• внутренняя политика:

– совершенствование качества услуг;

– оптимизация технической архитектуры;

– совершенствование операционных процессов;

• политика в области обучения и роста:

– совершенствование компетенции и деловых навыков пользователей и ИТ-персонала;

– повышение имиджа ИТ-службы в организации;

– оптимизация организационно-штатной структуры обеспечивающего ИТ-персонала;

– развитие ИТ-процессов и освоение новых ИТ-услуг.

Для достижения поставленных целей необходимо определить набор ключевых показателей выполнения [2] (KPI, Key Performance Indicators) и совокупность проектов, направленных на их достижение.

В качестве ключевых показателей ИТ-службы можно использовать показатели, оцениваемые в походах TVO, TCO.

Для контроля достижения финансовых целей, например, можно анализировать следующие показатели (см. табл. 6.3).

Для контроля достижения целей удовлетворения конечных пользователей можно использовать набор показателей, соответствующих модельным параметрам ТСО по матрице конечных пользователей (табл. 6.4) и параметрам сервисной службы (табл. 6.5).

В качестве показателей выполнения целей внутренней политики может выступать процент отклонения текущего состояния ИТ-процессов от назначения методов лучшей практики. Для этого должны быть определены целевые уровни их применения.

Политика в области обучения и роста имеет следующие задачи:

• привлекать и удерживать наиболее полезных сотрудников;

• развивать процесс долгосрочного планирования;

• увеличивать компетентность менеджеров и функциональных технических служащих всех уровней как внутреннего, так и внешнего персонала;

• продолжить внутреннее развитие ИТ-службы и организационной культуры;

• разработать счетную карту показателей (BSC) для ИТ-службы и внедрить ее.

Штатная численность ИТ-персонала должна обосновываться, с одной стороны, лучшей практикой в отрасли, а с другой – уровнем TCO. Основой решений о заказе ИТ-услуг внешних организаций может являться расчет TCO.

Исходя из этого, в качестве показателей выполнения могут выступать следующие целевые характеристики:

• уровень целевой сложности системы;

• уровень автоматизации бизнес-процессов;

Привлечение внешних организаций для управления ИТ-инфраструктурой и взаимодействие с ними необходимо производить в соответствии с утвержденной стратегией аутсорсинга ИТ-услуг на тендерной основе, даже если заранее известна компания, которая наиболее предпочтительна при прочих равных условиях. В стратегии аутсорсинга должны быть рассмотрены основные направления развития взаимоотношений с внешними организациями в следующих ключевых областях:

• концепция взаимоотношений, отражающая вопросы формирования стратегических целей, плана взаимодействия с поставщиками услуг, прав и ответственности независимых консультантов, обеспечивающих диалог и доверие между заказчиком и аутсорсером;

• управление взаимоотношениями, описывающее модель анализа рисков, матрицу владельцев процессов, матрицу ролей и ответственности;

• методы и процессы управления изменениями, рассматривающие вопросы формирования плана завершения взаимоотношений, плана управления спросом на ИТ-услуги, плана управления изменениями в аутсорсинговых отношениях, плана развития и преобразования отношений;

• выгода от взаимоотношений: рассматриваются вопросы формирования инновационного плана, границ и стоимости соглашений, методов оценки эффективности ИТ-услуг.

Взаимоотношения с внешними организациями должны основываться на обеспечении ими требований к аутсорсинговым услугам по обеспечению полезности, повышению производительности бизнес-процессов и росту влияния на бизнес.

Обеспечение полезности ИТ-услуг необходимо сконцентрировать на контроле их стоимости и дальнейшей оптимизации при обеспечении непрерывности их поставок. Критерием выполнения данного требования является удовлетворенность конечных пользователей при соответствующем уровне обслуживания, готовности и надежности компонентов системы.

Повышение производительности бизнес-процессов необходимо сконцентрировать на обеспечении роста конкурентоспособности предприятия за счет оптимизации ИТ-услуг и бизнес-процессов. Цель аутсорсинговых соглашений состоит в повышении способности бизнес-процессов удовлетворять изменениям в бизнес-требованиях.

Модель корпоративного управления информационной системой должна обеспечивать качественное управление:

• процессами управления сервисами с целью максимального удовлетворения потребностей бизнес-подразделений;

• процессами управления аутсорсингом с целью обеспечения оптимальной стоимости ведения бизнеса на основе планирования и контроля ИТ-услуг.

Привлечение на контрактной основе внешних организаций может происходить по следующим процессам управления аутсорсингом:

• формирование ИТ-стратегии (цели, направления, политики, процедуры, методы управления изменениями, критерии и процедуры завершения аутсорсинговых контрактов);

• взаимодействие с поставщиками (навыки, ресурсы, выбор поставщика);

• интеграция решений (стандарты, роли, зоны ответственности, уровни сервиса);

• управление собственностью (финансирование, активы, контроль цен, сметы, ценообразование);

• аудит (непрерывность, совершенствование, производительность, определение стоимости, оценка состояния/действий/проектов, анализ рисков);

• управление обратной связью (отчеты, прогнозы, выводы, анализ).

Когда организация принимает решение об аутсорсинге тех или иных бизнес-функций, редко кто задумывается о том, как будет осуществляться управление. Но если внешний поставщик услуг уже выбран и контракт подписан, то следующим важным шагом должно стать определение круга лиц из числа персонала предприятия, которые будут отвечать за ведение аутсорсинговых отношений. Эта группа (команда) должна действовать как наблюдательный/контролирующий орган, а именно – отслеживать выполнение условий контракта, обеспечивать ежедневное взаимодействие с поставщиком услуг, а также регулировать взаимоотношения с бизнес-подразделениями и контролировать производственную деятельность. При этом нельзя упускать из виду контроль за выполнением основной задачи аутсорсинга – получение ожидаемого экономического эффекта в виде снижения затрат и повышения добавочной стоимости компании.