Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

Не так много еще предприятий и организаций, в планах карьерного роста которых предусматривается наличие персонала, обладающего необходимым набором навыков и умений в техническом, управленческом и коммерческом аспектах для аутсорсингового менеджмента. Проблема, возникающая перед кадровыми отделами предприятий, заключается в том, чтобы определить, в каких пропорциях такие навыки необходимы и как найти людей, отвечающих им. Одни идут по пути поиска необходимых специалистов на своем предприятии (в ИТ-службе, бизнес-подразделениях, среди административного персонала), другие вынуждены нанимать дополнительный персонал для выполнения такого рода задач и функций, потому что имеющиеся сотрудники не обучены, не имеют достаточной квалификации и т. п.

На рис. 6.5 приведен пример структуры для управления аутсорсингом. Качественный и количественный состав команды может варьироваться, в зависимости от передаваемых в аутсорсинг функций, масштаба предприятия и других факторов.

Рис. 6.5. Структура для управления аутсорсингом

Далее описываются основные функции и роли персонала, представленного на данной схеме.

Менеджер по контрактам отвечает за управление контрактными обязательствами в целом и контроль работ, являясь основным контактным лицом во взаимоотношениях между предприятием и аутсорсинговой организацией (ESP, External Service Provider). Лицо, назначаемое на эту роль, должно, с одной стороны, четко понимать бизнес-требования предприятия, а с другой – обладать основополагающими знаниями в области информационных технологий и управления контрактами. Кроме того, данное лицо должно иметь необходимые полномочия, чтобы выступать от имени предприятия во взаимоотношениях с ESP. Как правило, на этой позиции используется менеджер среднего звена из ИС-службы предприятия, хотя существует и другое мнение, что лучше на данную позицию выдвинуть человека «со стороны» (имеется в виду «другая» сторона по отношению к аутсорсингу, то есть не та область, в которой планируется использовать аутсорсинг), поскольку в этом случае у человека нет «багажа» из прошлого, такого как негативное отношение к аутсорсингу.

Ответственность перед менеджером по контрактам несут технические эксперты и менеджеры по исполнению. Технические эксперты отвечают за то, чтобы соблюдалась стратегическая направленность, а также за оценку и обзор технических и операционных изменений, связанных с деятельностью ESP. От них требуется хорошее знание технической базы, технологических особенностей, они должны обладать навыками управления бизнес-изменениями и быть компетентными в вопросах развертывания ИТ-ресурсов.

Менеджеры по исполнению отвечают за обеспечение качества, за соблюдение соглашений об уровнях сервиса. К ним предъявляются следующие требования: наличие опыта в вопросах обеспечения качества, а также знание показателей уровней сервиса и инструментария для измерения этих показателей.

Центр управления проектами является хранителем стандартов, методологий, показателей, руководств, а также носителем передового опыта в области управления проектами, предоставляя услуги по обучению и консультированию в этой области. Количество персонала и его квалификация в значительной степени зависит от предполагаемой роли в проекте центра управления.

В самом простом случае центр управления проектами функционирует как репозиторий (хранилище) информации по проекту, и персонал центра может включать только экспертов по методологии или администратора проекта. По мере усложнения проектов возникает необходимость в менеджере проекта, а для выработки бизнес-требований – в менеджерах по взаимодействию с бизнес-подразделениями. Менеджеры по взаимодействию помогают в детализации ИТ-требований конечных пользователей и служат своего рода посредниками между конечными пользователями и поставщиками услуг. Как правило, эту роль выполняют бизнес-аналитики из ИТ-службы предприятия.

Предприятие должно контролировать качество услуг, предоставляемых поставщиками. На крупных предприятиях обеспечением контроля качества занимается или отдельная структура, или эту функцию берет на себя ИТ-служба. На более мелких предприятиях может существовать специализированный отдел или команда из независимых и не относящихся к данному проекту специалистов. Таким образом, структура, обеспечивающая контроль качества, – это «глаза и уши» управления аутсорсингом в «качественных» вопросах и проблемах.

Критическим фактором успеха аутсорсинга является активное управление взаимодействиями внутри самого предприятия. Описанная выше организационная структура, с этой точки зрения, оптимальная. Однако если смотреть на этот вопрос шире, то предприятию необходима некая управленческая структура, которая контролировала бы целесообразность использования внутренних и внешних источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения соответствия требованиям бизнеса. Деятельность, связанная с созданием подобных управленческих структур, называется экспертизой источников ИТ-услуг.

Ввиду того, что стратегии предприятия в области бизнеса и информационных технологий все теснее взаимоувязываются, то решение об использовании аутсорсинга перемещается из сферы чисто тактических и стоимостных решений (например, капитализация ИТ-активов, снижение численности персонала ИС и т. п.) в область достижения стратегических бизнес-ценностей (то есть поиск возможностей получения максимальной пользы от информационных технологий). Регулированием этого процесса также может заниматься экспертиза источников ИТ-услуг.

Назначение экспертизы источников ИТ-услуг:

• анализ и выработка рекомендаций, наиболее подходящих данному предприятию из источников предоставления ИТ-услуг;

• координация источников предоставления ИТ-услуг в случае, когда требования предприятия к информационным технологиям зависят от нескольких/многих ESP;

• оценка текущих и планируемых источников предоставления ИТ-услуг с точки зрения их использования для достижения бизнес-целей предприятия.

Концепция экспертизы источников ИТ-услуг появилась относительно недавно. В большинстве случаев эта структура зарождается внутри ИС-службы и подчиняется непосредственно директору по информационным технологиям. Следующий этап в развитии этой структуры – от контроля внутренних/внешних источников предоставления ИТ-услуг к возможному аутсорсингу бизнес-процессов; при этом происходит организационное переподчинение, и управление структурой переходит к ИС-менеджерам. Но пока концепция экспертизы источников ИТ-услуг не доказала свою значимость, скорее всего, данная структура будет существовать в рамках ИС-службы.