Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

Учет стоимости трудозатрат на персонал сервисной службы, в частности на персонал, занимающийся предоставлением услуг поддержки уровня 0 и уровня 1. Поддержка уровня 0 – получение и регистрация запросов, но без предоставления помощи или решения проблем. Уровень 1 относится к первому и второму уровням помощи, которые предусматривают разрешение проблем по телефону, электронной почте или через Internet в режиме реального времени. В зависимости от выделяемых бюджетов учет расходов по данной категории делится между соответствующими службами ИС (центральной, бизнес-подразделений, отделов).

Таблица 10.8. Распределение затрат (продолжение)

Финансовое и административное управление

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с предоставлением ресурсов, и услуг, связанных с выполнением наблюдательных функций. Это относится, в частности, к менеджерам среднего звена (службы ИТ, ИС и т. д.). Учет затрат всех участников относят к услугам, которые они поддерживают.

Учет трудозатрат персонала административной поддержки, оказывающего помощь управленцам среднего и высшего звена.

Управление активами учитывает трудозатраты и затраты по контрактам на управление такими операциями, как амортизация, заключение договоров об аренде, проведение инвентаризации активов (физическое или автоматизированное управление), идентификация и трэкинг активов, управление базой данных активов, регистрация изменений и согласование.

Учет трудозатрат и затрат по контрактам на решение задач, связанных с бюджетированием и учетом затрат и включающих управление бюджетами служб ИС (центральной, бизнес-подразделений, департаментов), а также учет соответствующих систем возмещения расходов.

Учет трудозатрат и затрат по контрактам на выполнение аудиторских задач, включающих обзор договоров ИС, взаимодействий, операций с активами, а также проверку на соответствие процессов официально утвержденной политике.

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с приобретением программно-аппаратных средств для конечных пользователей и персонала ИС, с поставками услуг, обучением, с предоставлением юристов и юридических услуг, которые заключают соглашения о закупках, лицензиях, а также занимаются другими юридическими вопросами, связанными с закупками и поставками.

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с управлением аппаратными средствами, программным обеспечением, приложениями и поставщиками услуг. Эта категория включает время работы персонала ИС, затраченное на встречи с поставщиками, написание и рассмотрение предложений, решение совместных с поставщиком проблем и другие задачи, связанные с управлением поставщиками, кроме задач по исследованиям и оценке продукции (эти задачи относятся к категории «операции»).

Обучение персонала, эксплуатирующего ИС

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебных курсов по ИС, и средств на компьютерное обучение. Эта категория также включает ряд других задач, связанных с обучением, например координацию и согласование.

Учет затрат (в том числе аутсорсинг) на выполнение разработки курса по обучению ИС, а также на согласование и проведение учебы. Категория включает разработку курса по ИС (разработка курса и средств компьютерного обучения). К этой категории относится также координация работ.

Обучение конечных пользователей

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой учебного ПО и средств компьютерного обучения. Эта категория также включает ряд других задач, связанных с обучением конечных пользователей, например координацию и согласование.

Учет трудозатрат и затрат на контракты, связанных с разработкой курсов обучения конечных пользователей, а также затрат на другие административные (организационные) расходы.

Каким должно быть подразделение информационных технологий современной компании, задумываются многие отечественные руководители, деятельность которых так или иначе связана с этими самыми технологиями. При этом разброс мнений здесь может быть очень большим. Начальник отдела АСУ или директор по информационным технологиям? Подчиняется главному инженеру или напрямую генеральному? Как обеспечить разумное соотношение между «своими» людьми и «варягами»?

Некоторые задумываются и над более сложными вопросами. ИТ-подразделение должно быть централизованным или децентрализованным? Различные услуги оказываются по территориальному принципу, или присутствует ярко выраженная специализация по направлениям деятельности? Мы ориентированы на создание центров бизнес-решений или инфраструктурных центров? Как руководителю ИТ-службы найти правильные ответы на эти и многие другие вопросы, чтобы создать эффективное подразделение, способное быстро адаптироваться к изменению условий? Да и нужно ли подстраиваться под эти самые условия, тем более что западные «грабли» для широких российских просторов вроде бы и не сильно подходят?

Отбросив в сторону рассуждения об уникальности России, можно сделать простой вывод: как предприятия, так и отдельные направления деятельности развиваются аналогично западным. Только цикл становления и развития у нас значительно сократился. Поэтому отечественные структура и задачи ИТ-службы меняются точно так же, как во всем мире, но с большей скоростью. А изменение организационной структуры предполагает преобразование бизнес-процессов, требуемых для достижения конкурентных преимуществ. Это также способствует быстрой смене технологий, заставляющей организации запускать проекты в части электронного бизнеса, CRM, корпоративных информационных систем (ERP), управления цепочками снабжения и поддержки электронной коммерции. Поэтому поддержка изменений является одной из ключевых задач современного подразделения информационных технологий.

Широта и глубина технологий, циклы модернизации способствуют тому, чтобы ИТ-подразделения охватили полный, постоянно расширяющийся фронт информационных технологий. Вместо того чтобы постоянно набирать новый персонал, здравомыслящие ИТ-директора проверяют, какие элементы ключевых ИТ-компетенций – планирование, маркетинг, интеграция, поддержка и управление персоналом – могут быть обеспечены за счет внутренних ресурсов, а какие должны быть взяты на аутсорсинг. Такая стратегия заставляет старший ИТ-персонал концентрироваться на реализации и руководстве. Исследования показывают, что более 95 % из 2000 крупнейших предприятий заключают многомиллионные соглашения по аутсорсингу ИТ-услуг. Структура ИТ-услуг представлена на рис. 11.1.