Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

Ключевые ИТ-компетенции и бизнес-модель предприятия. Фокусируясь на ключевых ИТ-компетенциях, ИТ-директора могут решать, как обеспечить поддержку бизнес-моделей своих компаний.

Если компания использует модель холдинговой структуры, ИТ-директор должен фокусироваться на задачах планирования и маркетинга, а также внешней поддержке и интеграции компетенций. Так как для данной модели характерны лишь небольшие общекорпоративные действия, директор по ИТ создает добавленную стоимость за счет разностороннего планирования и изучения потребностей дочерних компаний. С целью увеличения корпоративного быстродействия он разрабатывает шаблоны для специфических соглашений по отдельным направлениям деятельности.

Когда компания растет за счет поглощений и слияний, ИТ-директор должен сфокусировать свое внимание на планировании и интеграции, а также уметь добавлять и отключать отдельные направления деятельности за короткие интервалы времени. Это нужно для того, чтобы снизить зависимость от рисков, связанных с поддержкой систем зависимых компаний, которые будут отделены. Если при этом корпоративная стратегия придерживается модели холдинговой компании, отдельные дочерние структуры будут функционировать и обслуживаться собственными ИТ-специалистами. Если же корпоративная стратегия направлена на повышение эффективности от роста масштабов производства, задачи технической поддержки в рамках всей компании могут быть объединены.

Если компания использует модель операционного превосходства, директор по ИТ концентрируется на интеграции и технической поддержке. Так как такая компания обладает продолжительными циклами планирования и закупки, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, помогая производству и обеспечивая поддержку продукции и эффективность услуг. Если корпоративная стратегия компании быстро смещается в сторону развивающихся рынков, то в число его основных приоритетов может попасть краткосрочное планирование.

Когда компания нацелена на достижение превосходства продукции, директор по ИТ может сфокусироваться на вопросах планирования и поддержки. Поскольку такая компания обладает мало пересекающимся набором продуктов и специализированным маркетингом, директор по ИТ принесет наибольшую пользу, устанавливая тесные отношения с клиентами. Это может быть достигнуто за счет развертывания центра взаимодействия с клиентами и обеспечения быстрой связи с партнерами по вопросам создания продукции. Если же корпоративная стратегия состоит в расширении рыночной доли, действия ИТ-директора могут быть направлены на создание масштабируемости решений.

Итак, определившись с тем, какие специалисты, навыки и направления деятельности ИТ-подразделения наиболее востребованы в краткосрочной и долгосрочной перспективе, ИТ-директор должен определить, что получать из внутренних источников, а что – из внешних. Каждый поставщик услуг – внутренний или внешний – наделен характеристиками, во многом зависящими от времени и места. Направления деятельности меняются по мере того, как поставщик услуг развивается в каждой конкретной ситуации. В результате решения о поиске должны приниматься на двух уровнях: на уровне предприятия и на уровне бизнес-подразделения. На уровне предприятия – параллельно со стратегией бизнеса и ИТ – руководство должно разработать связанную стратегию поиска кадров для всего предприятия. На уровне бизнес-подразделения – для определенной потребности, в определенное время, в определенном месте – решения будут приниматься под руководством общей стратегии, основываясь на требованиях конкретной работы.

Каковы типы источников комплектования? Рынок поиска кадров меняется каждый день благодаря возможностям экономики, постоянным технологическим новинкам, новым типам услуг, а также потребности в них. Строго говоря, источники комплектования можно разделить на пять групп: одну внутреннюю и четыре внешних.

Внутренний персонал: обычно характеризуется наличием формальных соглашений о найме, по которому сотрудник выполняет только требования своего нанимателя.

Возможные сильные стороны данного источника: понимание и разделение идеологических принципов компании; знание используемых компанией технологий и приложений; организационные знания; понимание информационных потоков; вовлечение в социальную структуру и структуру знаний; надежность, позволяющая работать с конфиденциальной информацией.

Возможные слабые стороны: отсутствие наиболее современных знаний и опыта; относительная узость перспективы; нежелание перемен; опыт работы лишь в одной компании.

Фирмы, предоставляющие дополнительный персонал, и работающие по контракту программисты: независимые или нанятые через посредников профессионалы, предоставляющие услуги на основе повременных или другого типа контрактов, без каких-либо других обязательств и ответственности.

Возможные сильные стороны данного источника: быстрый старт; доступ к наиболее востребованным техническим знаниям и навыкам; возможный источник найма (то есть контрактник, которого можно нанять).

Возможные слабые стороны: высокая текучесть кадров; высокая стоимость; вопросы одновременной работы на разных нанимателей (подрядчики сами могут быть наняты другим работодателем); потеря знаний при уходе из компании; недостаточные квалификационные процессы; недостаточная мотивация; враждебность постоянных сотрудников; необходимость уделять управлению много времени и средств.

Консультанты: помощь в разработке или внедрении стратегии, процессов и проектов, с содержанием, связанным с реинжинирингом и управлением изменениями; ответственность за организационное планирование, оценку и подготовку персонала, принятие на себя части – если не всей полноты – ответственности за результаты найма сотрудников.

Возможные сильные стороны данного источника: «ноу-хау» в промышленной области и в области процессов; доступ к нужным людям и знаниям; накопленный опыт в решении похожих проблем.

Возможные слабые стороны: высокие расходы; несовпадение ожиданий предприятия и реальности поставщика; неторопливость при выполнении работ; слабое понимание методологии поставщика со стороны предприятия; слабая поддержка после окончания работ.