Владимир Баронов - Информационные технологии и управление предприятием

Рис. 11.1.Структура ИТ-услуг

Планирование. Эта ключевая ИТ-компетенция включает политику и стратегию, архитектуру и закупки. Для того чтобы озвучить политику и руководящие положения в области информационных технологий, ИТ-директор должен создать и поддерживать исполнительный комитет, технологический комитет и комитет по изменениям. Исполнительный комитет состоит из высшего руководства компании и руководителей направлений и сфокусирован на стратегическом и бизнес-ориентированном использовании информации и технологий. Технологический комитет состоит из технологически-ориентированных представителей большинства бизнес-подразделений, отвечающих за работу персонала своих подразделений, и сотрудников ИТ-подразделения, в задачу которых входит внедрение и реализация конкретных инициатив в области информационных технологий. Комитет по изменениям включает представителей как бизнес-, так и ИТ-подразделений, нацеленных на получение добавленной стоимости. Его задача – реализация ИТ-программ или проектов с максимальной отдачей для компании.

Кроме этого, следует выделить такой важный элемент, как подразделение закупки, имеющее дело с техническими и функциональными аспектами контрактов и работающее в плотном контакте с юридическими и договорным подразделениями компании. Иногда такое подразделение оставляют внутри ИТ-структуры, но в большинстве крупных российских компаний наблюдается тенденция выделения подразделения закупок в отдельную независимую структуру.

Маркетинг. Маркетинговая составляющая является необходимым элементом обучения, которое каждый ИТ-директор должен проводить. Скоординированные маркетинговые усилия позволяют лучше распознать зависимость компании от ИТ и гарантировать, что ИТ-директор повышает свой статус до партнера по бизнесу. Осознавая зависимость своей компании от расширения информационных технологий, ИТ-подразделение становится способным обеспечить рост бизнеса. Перечислим основные принципы, которым необходимо следовать в маркетинге:

• внедрение CRM-подхода, базирующегося на структуре менеджеров по работе с клиентами, плотно контактирующих с бизнес-подразделениями;

• коммуникации, коммуникации и еще раз коммуникации (цель состоит в улучшении восприятия зависимости бизнеса от работы ИТ-подразделения) через демонстрацию:

– успешных проектов (лучше всего подойдет рассказ об успешно проделанной работе);

– важных (осознанных) результатов (уверенность в этом прививает демонстрация того, что ИТ-подразделение владеет всей ситуацией);

• рассмотрение ситуации с точки зрения клиента (конкретного подразделения);

• выявление потенциального потребителя результатов работы ИТ-подразделения и установление с ним прочного взаимодействия;

• переход от взаимодействия ИТ-подразделения и бизнеса как продавца и покупателя к совместной деятельности бизнес-структур и ИТ-подразделения.

Каталог продуктов в области информационных технологий является настольной книгой, описывающей услуги и продукты, которые может предоставить ИТ-подразделение, как их применять и какова их ценность для подразделения (например, почему используется данный продукт или предоставляется конкретная услуга).

Важным вопросом является и то, как ИТ-подразделение понимает и управляет потребностями бизнес-единиц в информации и технологиях. Данный вопрос обычно решается менеджерами по работе с клиентами/посредниками, которые приходят из бизнес-подразделений. Главной задачей этой категории персонала является определение и прорисовка общего решения, способного создать бизнес-ценность, плотная работа по конкретному решению с ИТ-подразделением и последующая поддержка выработанного решения на всех стадиях: от утверждения до окончания внедрения.

Интеграция. Здесь можно отметить управление программами, разработку приложений и инфраструктуру. При расстановке приоритетов создание инфраструктуры обычно получает наивысший приоритет. Без нее не будет доступна автоматизация прикладных услуг или бизнес-процессов.

Под управлением программами подразумеваются инициативы в области информационных технологий, затрагивающие все предприятие. Это могут быть программы, подобные решению пресловутой «проблемы 2000», внедрению ERP-системы, или система автоматизации продаж.

Разработчики инфраструктуры отвечают за проектирование, создание и объединение отдельных компонентов (например, СУБД, сервер, дисковые массивы, ПО промежуточного уровня, сетевые компоненты и др.) в общедоступные структуры. Данный подход предполагает, например, использование единого дискового массива различными прикладными системами.

Создатели приложений описывают основные бизнес-процессы, после чего разрабатывают собственные программные комплексы, интегрируя их с тиражируемым ПО, используемым на предприятии.

Поддержка. Наиболее важными элементами поддержки являются эксплуатация, работа центра обслуживания и управление изменениями. Эксплуатация отвечает за обеспечение требуемых характеристик инфраструктуры, поддержку прикладной логики и бизнес-процессов, функционирование информационного центра, безопасность, модернизацию и обеспечение постоянства бизнеса для всех этих элементов. Работа по обеспечению непрерывности бизнеса требует планирования и действий в периоды катастроф или других форс-мажорных обстоятельств. Надо четко понимать, что катастрофы случаются, и планирование приоритетов является ключевым в результативном разрешении кризисов.

Сервис-центр предоставляет комплексные услуги и помогает в решении проблем.

Управление человеческим капиталом (HCM). Нельзя не отметить возрастающей роли управления человеческим капиталом, при котором создаются методы, порождающие ответственность персонала. По оценкам специалистов, в ближайшие 2–3 года более 50 % компаний из числа 2000 крупнейших начнут использовать подход управления человеческим капиталом (HCM) для удержания своих лучших кадров.

Большинство современных компаний все еще надеются на компенсации как на основной способ удержания людей, формирования лояльности и создания прочного трудового коллектива. Зарплата – это только одно из средств управления человеческим капиталом, благодаря которому ИТ-директор может увеличить удовлетворение своего персонала, его производительность, а также удержать на предприятии наиболее ценных сотрудников. Однако компенсации (зарплата и премиальные) с течением времени демонстрируют меньшую значимость, чем перспективная работа, одобрение коллег и руководства, отношения в коллективе и многое другое.