Эллен Китцис - CIO новый лидер. Постановка задач и достижение целей

Хорошо знайте ваших ЗЛ

Число ЗЛ ИС и их разнообразие постоянно растет. Вначале они приходят из сферы основного бизнеса. Во вчерашнем еще простом мире ЗЛ ИС были непосредственно вовлечены в деятельность компании – в большинстве своем это были сотрудники, но также и некоторые поставщики и дистрибуторы. ЗЛ из компании хватает знания ее внутренних организационных механизмов, чтобы разобраться в спорных ситуациях с ИС.

По мере того, как компания расширяет сферу своей деятельность через альянсы, партнерства, совместные предприятия и цепь поставок, растет и число ЗЛ ИС. Теперь в их состав могут входит поставщики оборудования, сотрудники аутсорсинговых организаций, клиентов, поставщиков, регулирующих организаций, заинтересованных групп и даже конкурентов и партнеров по стратегическим альянсам. Сегодня ЗЛ ИС можно найти повсюду в экосистеме бизнеса (рисунок 2.1).

Рис. 2.1.Заинтересованные в работе ИС лица и экосистема бизнеса

Не так давно в городе Сакраменто (штат Калифорния, США) компания SMUD, занимающаяся снабжением жителей газом и электричеством заключила с руководством города соглашение о создании совместной информационной системы региона. В ее цель входило создание единой базы данных, которой могли бы пользоваться участники. У правительства была информация о земельных участках, а у SMUD были сведения о расходе газа и электричества, удругих служб были сведения о расходе воды и так далее. Собрав всю эту информацию в одном месте, организаторы ставили цель уменьшить издержки, связанные со сбором и поддержкой информации.

Потребовалось два года, чтобы достичь взаимного доверия и выработать удовлетворяющие всех принципы работы. На первом этапе реализации проекта была создана база данных жителей региона, которой пользовалась полиция. Такие кооперативные проекты, созданные для экономии средств и удобства пользователей означают, что сфера деятельности Салли Наги – CIO правительства Сакраменто – распространяется за пределы города и начинает включать в себя его окрестности. Это расширение сферы деятельности ее И С нигде не фиксировалось формально или официально, оно просто стало реальностью. Пример Наги показывает, что для вовлечения тех, кто принимает решения в сферу своей деятельности, надо прежде всего понять размеры экспансии ИС и идентифицировать всех, кто вовлекается в ее орбиту в нашем непрерывно усложняющемся мире.

Сегментируйте своих ЗЛ

Следующий шаг заключается в том, чтобы разделить ваших ЗЛ на группы и управлять ими эффективно. Количество ЗЛ разрастается настолько, что CIO физически не удается управлять ими всеми в одинаковой степени. Новому CIO-лидеру предстоит разделить все это сообщество в осмысленные группы. Самый простой и к сожалению неправильный путь – делить их на группы в соответствии с уровнем их запросов. Запросы – это далеко не главный параметр определения приоритета, хотя сами ЗЛ и хотели бы так думать.

Некоторые CIO, с которыми мы работали, обнаружили гораздо более перспективный подход: различать ЗЛ по их «притяжению», иначе говоря, влиянию, которое они оказывают на проблематику ИС и по «направленности», то есть тому, поддерживают ли они стратегию И С или противостоят ей.

Влияние ЗЛ, на самом деле, определяется тремя характеристиками: мощность, срочность и законность [15] :

• мощность: сколько политической, финансовой или другой мощи имеет ЗЛ, чтобы влиять на решение? Чем больше мощности, тем сильнее «притяжение»;

• срочность (незамедлительность запроса): как быстро надо удовлетворять запрос ЗЛ? Незамедлительность повышает «притяжение»;

• законность (право на запрос): какое моральное, законное или контрактное право имеет ЗЛ принимать решение? Чем более законны его права, тем сильнее «притяжение».

Большинство менеджеров принимают во внимание только элемент мощности из этого списка. Действительно, он определяет существенную часть «притяжения», но срочность и законность также имеют значение, поскольку они могут увеличить влияние ЗЛ. Чтобы правильно разделить этих ЗЛ на группы надо использовать все три параметра. «Притяжение» ЗЛ изменяется от слабого до сильного и каждый из трех аттрибутов – мощность, срочность, законность – вносит свой вклад в эту характеристику.

Например, ЗЛ только с законными требованиями имеют самое слабое «притяжение». Но не надо недооценивать тех, у кого есть только один такой параметр, как законность. Если к нему добавить срочность, то «притяжение» увеличивается. Добавьте к этому какого-то мощного союзника или альянс и влияние увеличится еще больше. Те, у кого есть законное право, приобретают мощность очень быстро при помощи сетевых связей. Не удивляйтесь этому.

«Направленность» ЗЛ определяет силу, с которой он поддерживает или противодействует задачам ИС. Определение этой «направленности» у человека или группы людей может на первый взгляд показаться устрашающей задачей. Но общение непосредственно с ЗЛ или с теми, кто раньше общался с ними – сотрудники ИС или какие-нибудь посторонние производители оборудования – могут помочь вам разузнать их намерения и мотивацию.

На рисунке 2.2 показано, как группируются ЗЛ на плоскости с осями «притяжение» и «направленность». Можно выделить четыре группы: сильные и слабые сторонники и сильные и слабые оппоненты.

С помощью этого квадранта можно рассортировать заинтересованных лиц в четыре категории. Используйте этот квадрант для распознавания и отслеживания важности различных заинтересованных лиц

Рис. 2.2.Квадранты заинтересованных лиц

Управляйте направленностью ЗЛ

Для некоторых читателей все предыдущее обсуждение может выглядеть разновидностью каких-то политических маневров – то, чего вы всегда старались избежать. Мы знаем, что многие CIO относятся к политике, как к неприятному занятию, набору очков, попытке превосходства одного над другими, манипулированию, чему-то хитрому и неискреннему. По их мнению политика основана на том, кого вы знаете, а не на том, что вы знаете, и они считают, что мир не должен идти по этому пути.

Но то, что они называют политикой, для нового CIO-лидера относится к установлению тесных взаимоотношений в организации. Организационные политики относятся к сотрудничеству, влиянию и взаимоотношениям. Суть их лежит в понимании своей компании и того, как она работает; кто принимает решения, кто намечает планы и где лежит основа силы, корпоративной культуры и стиля. Вы можете относиться к политике, как к игре в психологическую игру – мы согласны с тем, что многие люди относятся к ней именно так – или же можете вести себя прямо и безыскусно. Но новый CIO-лидер должен заниматься политикой. И вы должны решить, как это делать.