Людмила Гиевая - Менеджмент в туризме

Организационные структуры управления различаются в зависимости от типа организации и вида ее деятельности. Например, организационная структура коммерческой фирмы – это ее организация, состоящая из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. В данном случае организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности:

1) размеры производственной деятельности фирмы (мелкая, средняя, крупная);

2) производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей);

3) характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство);

4) сфера деятельности фирмы (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);

5) масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и др.);

6) характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура предприятия или организации не является консервативным элементом. Динамично изменяющаяся внешняя среда непременно провоцирует реорганизацию организационной структуры, в результате чего формируются или удаляются новые уровни управления и структурные подразделения.

К современным организационным структурам управления предъявляется ряд требований, соблюдение которых позволяет эффективно функционировать организации. Данные требования являются объективными и универсальными, так как обусловлены общеэкономическими и организационными факторами и условиями и целесообразны для любого типа организации. Итак, организационная структура управления должна:

1) отражать цели и задачи организации, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям;

2) предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию;

3) быть взаимосвязана с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4) поддерживать соответствие между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью – с другой, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом;

5) быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров;

6) быть надежной, т. е. структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допуская искажения управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления;

7) быть адаптивной и гибкой в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды (расширение зоны туристского обслуживания, изменение вкусов и потребностей потребителей и др.);

8) быть экономичной, что предусматривает достижение запланированного эффекта от функционирования структуры при минимальных затратах на управленческий аппарат.

Организационная форма предприятия и ее изменение оказывают существенное влияние на формирование структуры управления, например смена организационно-правовой формы, предприятия, его вхождение в состав другого предприятия непременно приводят к реорганизации организационной структуры управления. Даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему все равно приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Внедрение на предприятии достижений научно-технического прогресса и развитие информационных технологий оказывает благоприятное воздействие на формирование управленческих структур. Совершенствование технологий производства и общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», т. е. к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В современном менеджменте принято выделять два типа организационных структур управления:

1) механистическую модель;

2) органическую модель.

Эти структуры управления являются противоположными, построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты.

I. Механистическая модель

В первой половине XX в. стали возникать вопросы, касающиеся формирования организационной структуры управления как одной из административных задач. Управленцы пытались сформулировать принципы решения задач возникающих в организации, которыми должны были руководствоваться менеджеры. Наиболее применимыми в организации оказались принципы, предложенные А. Файолем. Некоторые из этих принципов относились к функции менеджмента; четыре из этих принципов относятся к механистической модели.

1. Принцип специализации. А. Файоль считал специализацию наилучшим средством для использования индивидов и групп работников. В его время предел специализации (т. е. оптимальная точка) не был определен. Научный менеджмент предлагал ряд методов увеличения специализации работы. Эти методы, например рабочие стандарты, делают упор на технических, а не на поведенческих объемах работ.

2. Принцип одного направления. В соответствии с этим принципом работы должны быть сгруппированы по специальности: инженеры должны быть сгруппированы с инженерами, сбытовики – со сбытовиками, бухгалтеры – с бухгалтерами. Ведомственная основа, которая наиболее близко соответствует этому принципу, является функциональной основой.