Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

– Вот-вот и я про тоже.

Подобных разговоров у меня не один и не два. Может варьируются цифры, но суть та же.

Работа с помощниками требует от продавца перехода одновременно и в управленческое, и в предпринимательское мышление. Получается, что ему надо сразу научиться:

во-первых, соотносить доходы и расходы на создание помощников, точек продаж и мини-офисов (об этом подробнее – см главку 2.10 Работа на точке продаж);

во-вторых, уметь действовать как менеджер агентской группы, т. е. найти помощников и правильно ими управлять.

Это может вызвать определенные затруднения. Например, чаще всего я сталкиваюсь с тем, что наши супера совсем не умеют соотносить свои расходы и доходы. Особенно в случае найма новых сотрудников, которых они предполагают оплачивать из своей комиссии. Между тем, это соотношение легко подсчитать, если воспользоваться нормой затрат и доходов в страховании: на каждый инвестированный доллар мы должны получить, допустим, от 20 [14] Нормы для каждого суперагента будут свои. Главное, чтобы агенты считали доходы и расходы при работе с помощниками©. долларов сбора страховой премии.

Поэтому когда, планируется найм помощника на 300–600 долларов в месяц, это означает, что портфель такого агента должен увеличится на 72 000–120 000 долларов в год. Применительно к агентской комиссии (15 %) это означает, что увеличение заработка суперагента без учета налогов должно составить 10800-18000 долларов в год. Вычитаем из полной комиссии заработок помощника в год – 3600–7200. Получаем остаток (без учетов налогов) в размере 7200-11800 в год. Это та добавка к комиссии супера, которая возникает за счет вашей разгрузки и возможности работать с ключевыми клиентами.

Причем обратим внимание на то, что добавленный объем в основном приносит сам суперагент. Помощник помогает обслуживать мелкие договора.

Много это или мало – каждый суперагент решает сам. Если размер дополнительного дохода почему-то не устраивает, то можно или увеличить под помощника норму доходов и тогда понимать, что нужно делать больше объемов. Или увеличить собственный объем портфеля, а потому уже начинать работать с помощником. В этом случае агент больше уверен, что он может гарантированно увеличивать портфель на сумму, которая окупает использование помощников. Поэтому работа с помощниками обычно начинается с портфелей объемом от 200 000 долларов. Но, если агент уже имеет 500 000 долларов и до сих пор работает без помощников, то это уже прямая потеря темпов его собственного развития.

Очень интересно, что помощники часто развиваются в полноценных агентов и тогда «суперу» ничего не остается, как создавать на их основе менеджерскую группу. Это позволяет ему продолжать получать деньги с обученных и подготовленных им специалистов.

Наконец-то мы подошли к тому, ради чего собственно и была задумана вся книга. Это сердцевина нашего развития. И мы в ней являемся, без преувеличения, экспертами. Нам есть что и с чем сравнивать. «РЕСО-Гарантия» на 2008 год обладает второй по масштабам сетью агентов-продавцов в России. Номинальное количество агентов уже давно перевалило за 25000 человек. Существует большое количество филиалов, в которых насчитывается от 50 до 2500 активных продавцов, еще столько же фоновых и т. д. и т. п.). К слову сказать, наши агентские подразделения обладают сетями неизмеримо большими, чем в иных страховых компаниях.

Одной из приоритетных задач Компании на протяжении последних как минимум 10 лет является значительное расширение агентской продающей структуры (до нескольких десятков тысяч реальных профессионалов-продавцов). Поэтому можно сказать, что в своем развитии «РЕСО» создает новую эпоху в страховании – эпоху предсказуемого управления большими управляемыми продающими агентскими структурами.

Расширение продающих дирекций, филиалов и агентств ведет к двум последствиям, которые приходится учитывать всем руководителям.

С одной стороны, увеличиваются объемы продаж всей продающей структуры.

С другой, как ни странно, снижается персональная эффективность действий всех продавцов.

Это происходит за счет того, что простое увеличение продавцов при неизменном числе управленцев приводит к нарушению нормы управляемости. Действительно, в традиционной структуре весь основной «удар» по управлению «принимают на себя» директора. Так было и в РЕСО в до менеджерскую эпоху. У нас сложился замечательный директорский корпус, но возможности его не безграничны.

Законы менеджмента просты. Одному руководителю можно отлично планировать и контролировать деятельность в лучшем случае 5-10 человек (и то, если эти 10 – достаточно опытные сотрудники и не требуют ежедневной опеки). Соответственно, если «под его началом» 20–30 агентов, то для того, чтобы получить максимальный результат в продажах, необходимо, чтобы были помощники-управленцы.

Ситуация, при которой, у директора, часто не «доходили руки» до всех своих сотрудников, приводила к следующим проблемам.

С одной стороны, директора, в силу своей загруженности, меньше времени уделяли самым перспективным агентам. Между тем ресурсы опытных сотрудников были далеко не исчерпаны. Они мало использовали «крос-селлинг». Наши «звезды» могли иметь до 500 клиентов, но застрахованных преимущественно, по одному, максимум двум-трем, видам страхования. Продавцы буквально «ходили по деньгам» и «их не брали».

С другой стороны, от отсутствия должного внимания со стороны руководителей, в первую очередь страдали начинающие агенты. Это понятно, так как заботы они требуют много, а реальную отдачу, раньше чем, через 6-12 месяцев, от них ожидать сложно. «Новички» часто оказывались предоставленными сами себе. Возник своеобразный замкнутый круг. С одной стороны, затраты на новичков не окупались, с другой стороны, они, потому и приносили мало денег, что ими занимались в «последнюю очередь». Пример Старта Дирекции Продаж «Москва Центр» в далеком 1999 году убедительно доказал, что «первогодки», при грамотном управлении, могли собирать 20–45 тыс. дол. годовой премии на человека.

Поэтому, для того чтобы максимально использовать потенциал продающей сети, необходимо было, в наших лучших филиалах и агентствах, восстановить норму управляемости. Этого можно было добиться, если в помощь директору ввести систему менеджеров. Менеджер – это руководитель небольшой группы агентов (от 3 до 7-12 человек). Его основная задача – выполнять объемы продаж, назначенные для группы. Для этого он должен планировать, контролировать, мотивировать, организовывать и т. д., действия всех членов своей «команды».