Иван Рыбкин - Секреты мастерства страхового менеджера: как быстро набрать агентов и эффективно управлять группой

Для этого менеджеру нужно рекрутировать порядка 25–30 человек за год-два. Каждого из этих тридцати надо научить продавать, дать знание о страховании, о продукте, о нюансах обслуживания в компании и т. п.

Из 30 потенциальных агентов получить 12 хороших – это еще отличный результат. Менеджер, у которого получается такой выход в рекрутинге может справедливо считать себя хорошим рекрутером. Правда, лучшие рекрутеры получают выход в 60–70 % от людей на входе. Так что есть куда стремиться, не правда ли?

Седьмой вопрос самомотивации в рекрутинге: до какого уровня готов совершенствоваться в рекрутинге сам менеджер.

Есть несколько направлений развития менеджера.

Чтобы достигнуть высокого профессионального уровня развития группы, менеджер должен сам постоянно совершенствоваться и в личном профессионализме, и управлении группой.

Хорошо, когда агенты – суперпрофессионалы в понимании страхования, в первичном андеррайтинге и в том, как продвигать страхование через клиента? Конечно!

Эффективный менеджер, одновременно с развитием группы, сам развивается в своих объемах. То есть учится создавать и управлять сверхкрупным личным страховым портфелем, скажем от 300 тыс. – 1 млн. долларов/год.

И это не есть какая-то диковинка. Во всяком случае такие объемы нормальны для некоторых директоров нашей компании. Их можно делать. И этому можно научиться.

Эффективный менеджер знает, как такие объемы делаются. Плюс – он владеет навыками управления и коучинга = развития других. И потому, параллельно с собой, такой менеджер развивает в своей группе суперпродавцов, примерно с такими же объемами.

Так на основе группы создается действительно осознанная, результативная управленческая крупная продающая структура, например филиал компании. А менеджер становится директором, т. е. руководителем менеджеров.

Если вернуться к нашей теме, в чем еще менеджеру стоит совершенствоваться? – Правильно в рекрутинге!

Если менеджер всерьез будет заниматься рекрутингом, то неминуемо приглашенные и выращенные им люди заставят его изменяться. И дальше у менеджера будет два варианта:

– или сосредоточиться на своих объемах и самому разогнать тех, кто к нему прилепился (об этой печальной ситуации мы уже говорили в самом начале книги);

– или они «вытолкнут» менеджера на новый уровень развития. Имеется в виду, что набранные им люди будут стимулировать развитие менеджера. Агенты хотят стать менеджерами. А менеджеру надо будет становиться директором. Иначе они просто от него уйдут в другие структуры.

Совершенствование в рекрутинге: менеджер собирается всегда сам набирать агентов или будет строить рекрутинг по схеме 1+1+…?

Большая часть наших менеджеров, собрав себе группу, успокаиваются на этом. Причин много – устают от бесконечного набора, попадают в зоны комфорта. По большому счету рекрутинг для них так и остается сложной процедурой, отнимающей много сил, времени и внимания. Да они собрали группу, но остаются главным и единственным рекрутером в ней.

Между тем, есть принцип, который с моей точки зрения является вершиной менеджерского рекрутинга. Он заключается в следующем:

От каждого набранного успешного агента нужно получить еще хотя бы одного новичка в год.

От каждого по одному и дальше в течение года. Схема продолжается: вот этот один дает уже еще одного, еще одного и так далее и поехали.

Если бы эта схема работала всерьез, то в любой компании были сети, полные агентов. Кажется, что легче сделать – попросить, чтобы каждый из 25 000 наших агентов привел еще одного работающего человека в год. И проконтролировать их приход!

Совершенствование в рекрутинге: за счет перехода от рекрутинга агентов к рекрутингу менеджеров менеджер группы переходит в позицию директора продающей структуры

Хороший менеджер-рекрутер может привести много агентов. Но останавливает многих то, что у них может не хватить сил их всех перевести в результат. Именно поэтому развивающийся менеджер должен быть заинтересован в том, чтобы внутри своей группы создать следующий уровень управления в виде менеджера-стажера.

Этот уровень поможет менеджеру:

1) заинтересовать в рекрутинге членов своей группы;

2) быстрее стать руководителем внутреннего агентства или руководителем менеджеров;

3) впоследствии он может вырасти в руководителя дирекции и стать руководителем директоров.

Для того чтобы реализовать такую возможность, помимо других управленческих показателей, особое значение приобретает динамичность рекрутинга. Т. е. нас интересует:

1) абсолютное количество человек, приходящее в структуру в результате рекрутинга за год,

2) прирост результативных людей по сравнению с предыдущим годом.

По факту контролируется – возрастает ли в структуре прирост результативных агентов и соответствует ли он намеченным показателям? Контроль динамичности рекрутинга позволяет быстро вырасти из менеджера в директора внутреннего агентства.

Человек моей группы или что такое ХПА?

Успешный рекрутинг – это результат отбора кандидатов в агенты на основании соответствия их личных качеств определенным критериям.

Менеджер – главный рекрутер будущей группы. Интуитивно менеджер сам определяет критерии идеального кандидата в агенты и ведет отбор на их основании. Поэтому, до недавнего времени, каждый сам искал ответы на вопросы: кто нужен в группу и каковы критерии моего агента, которые меня устроят?

На основании многолетней подготовки менеджеров мы предложили вести отбор кандидатов на основе характеристик потенциального агента (ХПА).

ХПА – особенности жизни человека, которые помогают ему быстро стать хорошим страховым агентом. Зная их, можно минимизировать потери от неправильного рекрутинга. Они составляют неотъемлемую часть системы рекрутинга и находятся на стыке самомотивации менеджера и организации поиска агентов.

Люди для страхования есть. ОСАГО дошло до каждого автовладельца. На ее быстрые деньги в наши ряды приходят много разных людей.

Часто у начинающего менеджера возникают трудности с набором и он стремится брать всех подряд. Чаще всего из них выходят осагисты-обслуживатели (= выписыватели полисов). Чтобы понимать, на кого надо ставить, чтобы вырастить из них хороших агентов-продавцов, нам необходимо знать ХПА.

Это позволяет менеджеру сосредоточиться на тех качествах, которые ему нужны в людях. Он знает, какие из личных качеств нужно увидеть, заметить или выявить в кандидатах в агенты. Это облегчает подбор кандидатов и позволяет делать правильный выбор. Таким образом, ХПА позволяют улучшить эффективность рекрутинга. Рекрутинг становится частью профессионального мастерства менеджера.