Антон Смелов - Не рвать ж**у: как сохранить время и нервы, работая на плохую компанию

Могу предвидеть негативную реакцию некоторых читателей: мол, на самом деле все не так ужасно, и компании есть хорошие, и начальники справедливые, и коллективы дружные. Даже спорить не буду: да, бывает. Но если вы довольны своей работой, видите в ней смысл, получаете удовольствие от ежедневного общения с коллегами, скорее, вы исключение. Думаю, вам или повезло, или в прошлой жизни вы хорошо себя вели. Большинству людей живется куда тяжелее. Достаточно с утра посмотреть на хмурые лица в метро, чтобы усомниться, что они едут на любимую работу. Да и вечером эти лица полны печали. Так что если где-то я сгустил краски, то не сильно перестарался.

Когда я впервые устроился в большую компанию, то был очень рад и горд собой. До этого я трудился в небольшой тренинговой фирме, занимался разработкой и организацией тренингов по продажам, управлению и другой менеджерской работой. Весь коллектив, менее десяти человек, умещался в маленьком офисе заурядного бизнес-центра на отшибе Москвы.

Теперь мне предстояло трудиться на двадцатом этаже офисного здания, полностью арендованном моим новым работодателем – лидером рынка мобильной связи. Передо мной открывались новые возможности: работа в настоящем корпоративном университете. Здесь можно будет понять внутреннюю кухню корпорации, разобраться в ее проблемах, принести максимальную пользу. Сложные задачи, ценный опыт, профессионалы, у которых есть чему учиться – так я представлял свою новую работу.

Довольно скоро я стал замечать странные (на тот момент для меня) вещи. Казалось, что не все сотрудники работают в прямом смысле слова. В колл-центре с его высокой текучкой был ад. А на этажах, где располагались сотрудники департаментов поддержки, ощущалась атмосфера расслабленности и куража. Уже с утра отовсюду в офисе были слышны позывные «аськи», популярного в то время мессенджера ICQ. Многие коллеги постоянно находились в курилке: в любое время там можно было увидеть одни и те же лица. Руководитель нашего департамента сидела целый день за закрытой дверью кабинета и практически не общалась с сотрудниками. Старожилы, два технических тренера лет сорока, расслабленно обсуждали рыбалку, затюканная манагерша напряженно корпела над эксель-таблицами. Как я впоследствии убедился, в любой большой компании нагрузка распределена неравномерно: пока одни упахиваются, другие халявят.

В первую очередь загружают молодых во всех смыслах

Корпоративный университет был частью корпоративного центра, КЦ, « мозгового центра » компании. Сотрудники КЦ считали себя элитой: мы разрабатывали и внедряли учебные программы, которые потом проводили наши коллеги, HR-ы из региональных бизнес-единиц. Но они не признавали наш статус. Хотя в организационной структуре они находились ниже нас, региональные HR-ы считали себя заказчиками, а нас исполнителями, обязанными учитывать пожелания и не спорить. На этом фоне возник конфликт, подогреваемый личной неприязнью наших руководителей.

Из-за общих проектов нам приходилось регулярно встречаться. На встречи мы приходили группами 4–5 человек с каждой стороны и рассаживались по разные стороны стола. Все это напоминало отношения гвардейцев и мушкетеров из романа Дюма. Встречи были непродуктивными и сводились к страстному обсуждению деталей, не имеющих большого значения. Никто не пытался услышать другую сторону, важнее было отстоять свою позицию и продавить оппонента.

О сотрудниках и пользе для бизнеса речь вообще не шла.

В корпоративном университете я был тренером-методологом. Моей первой большой задачей была разработка командообразующего тренинга для департамента поддержки клиентов. Собрав больше информации, я выяснил, что система мотивации в департаменте неэффективна, текучка высокая, много конфликтов между сотрудниками и руководителем. Очевидно, что тренинг не помог бы решить проблему, о чем я наивно заявил и предложил другие варианты. Но разбираться никто не хотел, мне сказали делать тренинг. Разумеется, проблема не была решена, текучка так и осталось высокой, зато в отчетности нашего департамента появилась дополнительная статистика.

Работа корпоративного университета оценивалась по косвенным показателям: количество обученных сотрудников, процент заполнения групп, удовлетворенность участников. Влияние обучения на бизнес-результаты не отслеживалось. Сотрудники, перекормленные обучением, воспринимали тренинги как дополнительный оплачиваемый выходной. Чтобы получить хорошие анкеты обратной связи [6] Отзывы участников, по которым оценивали работу тренера. , достаточно было не мешать людям расслабляться и веселить их разными играми и анекдотами.

Еще мы занимались организацией внешнего обучения с привлечением провайдеров, тренинговых и консалтинговых компаний. Регулярно мы проводили тендеры, в которых победители были известны заранее. Обучение затрагивало в основном менеджеров среднего и начального звена. Обучали их разным soft skills [7] Soft skills – т. н. мягкие навыки (общение, личная эффективность), в противоположность жестким (технические знания, программирование, языки и т. д.) : тайм-менеджмент, стресс-менеджмент, навыки публичных выступлений и прочее. Не то чтобы эти навыки были им нужны, просто все большие компании на тот момент делали это. Вкладывать деньги в обучение было модно и современно, а бюджет корпуниверситета казался бездонным.

Бюджет нужно израсходовать полностью, чтобы не урезали на следующий год

Если все деньги из бюджета не удавалось потратить до конца года, остаток сливался самым беспощадным образом. Контрагенты выставляли счета на фиктивные услуги, которые мы оплачивали. Подозреваю, что свою комиссию получало и руководство. Моя начальница раньше работала в консалтинговой компании, которая закрывала нам левые счета [8] Корпорации периодически сманивают консультантов себе в штат. Для консалтинга такая практика несет только плюсы: так они получают своего человека в организации, который помогает им добраться до лакомых кусков бюджета. . Больше всего меня смущало не происходящее, а то, с каким спокойным выражением лица коллеги совершали все эти операции: ничего не скрывая и без тени сомнения.

В итоге я разочаровался в бессмысленной работе и решил двигаться дальше. Вариантов было много, поразмыслив, я выбрал консалтинг: там, как рассказывали, больше свободы и денег. Мне удалось попасть в крупнейшую российскую консалтинговую компанию в области управления персоналом – в одну из тех, что помогали нам осваивать бюджет.