Антон Смелов - Не рвать ж**у: как сохранить время и нервы, работая на плохую компанию

Пройдя собеседование и успешно решив тестовый кейс, я получил грейд консультанта. Условия были крутыми: приличный оклад, годовой бонус и никакой привязанности к офису. Консультант мог участвовать в разных проектах: обучение, оценка, разработка компетенций, проведение исследований. Проектов было много, клиенты жирные : госкорпорации, нефтянка, банки, крупнейшие розничные сети. Их бюджеты, выделенные на развитие персонала, поражали воображение.

Насколько целесообразны были эти траты? Хороший вопрос, которым никто вслух не задавался. Главная задача консультанта – приносить деньги. В зависимости от грейда в плане консультанта стоял минимальный порог, который нужно было достичь, чтобы отбить зарплату. Все, что ты зарабатывал выше, влияло на годовой бонус, который не имел верхней планки. Консультанты были очень разношерстными, но кроме партнеров фирмы мало кто обладал серьезной экспертизой. Например, в качестве источника информации о бизнесе клиента консультанты могли использовать интернет, собирая и структурируя данные из открытых источников. Такие проекты стоили миллионы, а итоговые презентации выглядели безупречно.

Многие проекты изначально не имели смысла: проблемы как таковой не было, результатами проекта никто в компании-заказчике не пользовался [9] Я имею в виду, что не было пользы для бизнеса. Свою выгоду получали HR-ы, которые таким образом расширяли свое портфолио. . Например, мы провели социологическое исследование для крупной телекоммуникационной компании (опять ирония – моего уже бывшего работодателя). У компании была модель компетенций – список наиболее важных личностных и профессиональных качеств сотрудников. А целью нашего исследования было выяснить, какие на самом деле критерии оценки сотрудников используют менеджеры. Звучит не очень понятно, да? Согласен. Зачем тогда это было нужно? Сложно объяснить. По итогам исследования ничего не изменилось. Зато я узнал, что менеджеры любят послушных исполнителей и опасаются тех, кто может подставить, чтобы занять их место.

Между крутизной презентации и ценой проекта прямая зависимость

На волне увлечения тренингами большие компании закупали их в большом объеме по цене 2000–3000$ за день обучения и не парились о результатах. Как правило, тренинги разрабатывали и проводили тренеры без серьезного опыта управления. За основу они брали книжки американских гуру менеджмента (эти гуру, популярные в России, у себя на родине благополучно были списаны в утиль). Сами гуру тоже были теоретиками, поэтому содержание тренингов было перпендикулярно российским реалиям. Но пипл хавал.

Однажды меня послали в далекий замерзший российский городок проводить тренинг для сотрудников нефтедобывающей компании. Участниками были бригадиры буровых вышек, сурового вида мужики с пальцами толстыми, как сардельки. Они скептично, но внимательно слушали, как столичный консультант в аккуратном костюме рассказывал о принципах развивающей обратной связи (интересно, как представлял заказчик результат обучения: “Как ты думаешь, Вася, в чем ты был неправ, разъебав нахуй оборудование?”). Наверное, они уже привыкли к инициативам менеджеров из головной компании, которые стремились повсюду внедрить прогрессивные западные HR-практики. Всё прошло хорошо, но чувство собственной неадекватности не покидало меня еще долго после возвращения в Москву.

На проектах я много общался с менеджерами из крупного бизнеса, что помогло узнать подробности корпоративной жизни. Нередко во время бесед они свободно обсуждали проблемы компаний, рассказывали про темные делишки коллег, жаловались на бюрократию и ругали высшее руководство. Недовольные были в госкорпорациях, в частных компаниях, как российских, так и западных. Миф о сплоченной команде профессионалов, бодро идущей к великой цели, на глазах превращался в дым.

Компании проповедовали высокие корпоративные ценности, но сами им не следовали, обманывали клиентов и сотрудников. Топ-менеджеры конкурировали за ресурсы, власть и бонусы. Руководители нанимали рукожопых сотрудников и жаловались, что на рынке нет профессионалов. Организационная структура и система вознаграждения компаний часто создавали конфликты между подразделениями. Тяжелее всего приходилось реальным профи, тем, кто относился к работе серьезно и старался. Но их возможности влиять на бизнес были сильно ограничены политиками компании, да и руководство не горело желанием выслушивать их предложения и решать проблемы.

Компании заявляли, что им нужны лидеры, и мы проводили сотни тренингов по теме “Лидерство” ежегодно. Но на практике активных, уверенных в себе и имеющих свое мнение профессионалов боялись нанимать и старались не подпускать к должностям, где у них будет достаточно полномочий. Мои коллеги, работающие в разных компаниях, рассказывали похожие истории. Если до этого я еще сомневался в своих выводах, то теперь в них утвердился: все крупные компании в той или иной степени сломаны.

В чем же причина, в сотрудниках или самих компаниях? Виновата сложная структура и масштаб организаций или непрофессионализм менеджеров? Люди в принципе не могут работать эффективно и сотрудничать или только попав в громоздкую бюрократическую машину?

Когда смотришь на детские фотографии злодеев вроде Гитлера или Чикатило, невольно задаешься вопросом: как из милого ребенка вырастает монстр-кровопийца? Очевидно, что человек не рождается аморальным чудовищем [10] Разумеется, дети рождаются не зная моральных императивов, они эгоистичны и привыкли требовать того, чего хотят, не желая зла. Жестокими дети становятся под влиянием своих родителей и окружения. : что-то идет не так в процессе развития и взросления. Компании похожи на людей: вначале они маленькие, живые и самобытные. Основатели бизнеса одержимы желанием преуспеть, полны энергии и двигают свое детище вперед. Но вместе с успехом приходят и болезни роста: компании нанимают тысячи новых сотрудников, переезжают в огромные офисные здания, становясь большими и неповоротливыми. Предпринимательский дух постепенно испаряется, на место авантюризма и азарта приходит имитация активности и бюрократия, ориентация на продукт и клиента меняется на создание отчетности.

У новых сотрудников другая мотивация – топ-менеджеры хотят быстро обогатиться, линейный персонал мучится от непосильных объемов задач и считает дни до пятницы. Если компания становится публичной, ситуация усугубляется: теперь она вынуждена демонстрировать правильные процессы и показатели, чтобы удовлетворить совет директоров и акционеров. На этапе бурного роста сотрудники действительно ценный ресурс и главное условие успеха бизнеса.