Ирина Есикова - Новый коллектив. Как завоевать авторитет

В данной теории содержится способ определения готовности подчиненного к выполнению задания. Подчиненный готов, если:

У него достаточно знаний, умений и опыта для выполнения поручения;

Он, в достаточной степени, мотивирован к выполнению задания и убежден, что выполнение поручения крайне необходимо не только для него или для его лидера, но и для всей компании;

Он уверен в своих возможностях.

Отсюда, авторы теории выводят четыре возможные комбинации факторов:

1) Подчиненные могут и хотят выполнять задание, а так же они уверены в своих возможностях;

2) Подчиненные могут выполнить поручение, но не хотят этого делать, возможно, из-за неуверенности в своих возможностях;

3) Подчиненные не могут исполнить необходимые действия в силу недостатка квалификации, однако они хотят это сделать, и уверенны в своих возможностях;

4) Подчиненные не могут и не хотят выполнять задание, а так же они не уверены в своих возможностях.

Первая комбинация факторов предполагает самую высокую готовность к выполнению задания и нередко в такой ситуации лидер полностью доверяет подчиненным и не контролирует их.

Вторая комбинация факторов – это средняя степень готовности подчиненных. Лидеру необходимо в достаточной мере следить за ходом работы и постоянно мотивировать и поднимать боевой дух сотрудников.

Третья и четвертая комбинация, это комбинации низкой готовности. В третьей комбинации подчиненных необходимо отправить на курсы по повышению квалификации. А в случае четвертой стоит поставить перед высшим руководством вопрос об их увольнении. Если задание не относится к прямым обязанностям работника, то лучше поискать для его выполнения кого-то другого – слишком много времени и сил уйдет на повышение квалификации и мотивацию сотрудников.

Рассмотрим таблицу, в которой соотносятся степень готовности подчиненных и меры воздействия на них лидеров:

Необходимо заметить, что даже если выбранные вами правильные меры воздействия и степень подготовленности подчиненных сочетаются идеально, вам не гарантирован максимальный успех. Например , группа подчиненных с самой высокой степенью готовности, при применении лидером вышеуказанных мер воздействия может все равно плохо исполнить поручение. Почему? Потому что лидер не пользуется уважение и доверием подчиненных и им не очень хочется выкладываться «на полную» ради этого человека.

Однако, даже не гарантирующая стопроцентного успеха теория ситуационного лидерства крайне полезна и важна, так как вероятность успеха растет вместе с мастерством лидера, ориентирующегося на эту теорию. Популярность теории ситуационного лидерского поведения во многом объясняется тем, что анализ конкретных складывающихся ситуаций, проведенный на ее основе, позволяет, с одной стороны, выбрать стиль лидерства, наиболее приемлемый на данный момент. С другой же стороны благодаря этой теории лидер может целенаправленно воздействовать на работников и регулировать их готовность к выполнению заданий, а так же повышать эффективность деятельности все компании в целом.

Стоит отметить, что показатель готовности подчиненных к работе может уменьшаться с течением времени из-за того, что лидер не уделяет должного внимания этому очень важному показателю. Особенно снижению готовности к работесо временем подвержены работники, которым по должности положено выполнять однообразную работу, скажем работники конвейера, кассиры, секретари, наборщики, контролеры и так далее. Хотя работник и приобретает опыт и знания, его интерес к работе снижается, и он перестает выполнять ее с необходимой тщательностью. Чтобы избежать этого многие менеджеры используют метод периодической смены персонала и ротации. Также можно использовать метод мотивации путем поощрения: «Кто в этом месяце намагнитит больше ценников, тот получит повышенную зарплату». Подход с поощрением активно использовался в Советском Союзе и до сих пор используется в Японии. Причем в Стране Восходящего Солнца в качестве подарка лучшему работнику могут использоваться чисто символические вещи, например , фирменная шариковая ручка или письменная благодарность начальства. А в СССР, работника часто поощряли лишь только одним званием (стахановец, работник месяца, лучший металлург и так далее). В современных условиях такое поощрение не будет служить мотивацией из-за полной смены системы ценностей.

Отсюда можно сделать вывод, что менеджерам, которые желают стать лидерами среди своих подчиненных, необходимо не только знать и применять навыки, о которых мы рассказывали выше, но и уметь правильно оценить готовность персонала к работе, а также подстраивать свой стиль лидерства под конкретную ситуацию. Нередко поведение, выбранное менеджером, совершенно ему не свойственно и вызывает удивление у сослуживцев, не говоря уже о внутреннем дискомфорте самого менеджера. Чтобы избежать этого, необходимо провести качественный самоанализ и сделать соответствующие выводы.

Пришло время поговорить об особенностях и сложностях работы в команде, о том, что должен знать и уметь лидер, чтобы его команда показывала максимальные результаты, а он самостоятельно добивался успеха.

Если лидер работает в команде, то необходимо обратить особое внимание на свою роль в команде и на то, правильные ли цели он ставит. Стоит учесть, что на разных этапах работы команды роль лидера будет изменяться. Так вначале работы лидер выступает в роли учителя, наставника и советчика. В середине рабочего процесса он перестает чем-либо отличаться от других членов команды, а по завершению работы превращается в контролера, оценщика и, в зависимости от результатов, либо щедрым дарителем поощрений, либо не менее щедрым карателем. У работы в команде есть еще одна не маловажная особенность – иногда случаются ситуации, при которых роль лидера должны исполнять несколько человек, либо все одновременно. Такая ситуация становится отдаленно похожей на спортивную эстафету, где в определенный временной промежуток результат работы зависит от отдельной, постоянно сменяющейся личности. Профессионализм, квалификация, специализация, узкий профиль выделяют новых руководителей на определенном этапе выполнения работы, ситуация сама передает бразды правления и наделяет полномочиями. Действительно, при реализации конкретного проекта нередко оказывается, что его лидером в разные периоды времени должны становиться разные люди, чьи квалификация и опыт, а может быть и должностные полномочия наиболее соответствуют данному этапу проекта. Это вовсе не значит, что лидеры, выполнившие свои функции на предшествующих этапах, должны уходить из команды. Они могут продолжать в ней работать, но теперь уже в роли подчиненных. Таким образом, получается, что одно и то же лицо должно уметь быть и лидером, и подчиненным, а лидерство может передаваться из рук в руки, как эстафетная палочка.