Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес

Передвинув палец вверх по схеме, я указала на системы.

— Этот элемент имеет отношение к процессам биз­неса и тем процедурам, которые используются в бизне­се, — сказала я.

— Ты говоришь о чем-то вроде обслуживания клиен­тов, принятия и обработки заказов, организации поста­вок, поиска поставщиков и контроля за состоянием то­варных запасов, производства, комплектации, контроля за качеством? В общем, о всяких подобных заботах? — спросил Майкл.

— Да, ты прав, — ответила я. — Сюда относится лю­бая система, которая работает в рамках бизнеса. Напри­мер, такие моменты, как процесс составления счетов, учет дебиторской и подлежащей уплате задолженности, учет и подбор кадров, маркетинг, разработка продукции, просмотр и сохранение отчетности... Я полагаю, что в понятие систем попадают даже процедуры работы с ад­вокатами и аудиторами. Именно присмотревшись к си­стемам, мы можем увидеть наиболее важное различие между малым и большим бизнесом. С помощью систем крупные компании имеют возможность максимально ис­пользовать опыт владельца или разные навыки работни­ков, в то же время полностью контролируя всю ситуацию. Вы можете лучше использовать знания и навыки для определенных процессов или стандартных процедур с привлечением меньшего количества опытных работни­ков — и, следовательно, с меньшими расходами.

— Прекрасно, — согласился Майкл. — Я думаю, что уровень права включает такие моменты, как выбор пра­вильного типа юридического лица, защиту интеллекту­альной собственности и составление соглашений по всем нормам?

— Да. Что ты думаешь на этот счет?

Он бросил взгляд на схему и на несколько секунд задумался.

— А как насчет рычагов?

Под «рычагами» Майкл подразумевал такой меха­низм, который давал бы возможность максимально за­действовать (как в «ширину», так и в «глубину») какие-либо имеющиеся ресурсы. Способность использовать рычаги — один из основных признаков, показывающих, что перед вами настоящий предприниматель. Это также во многом предопределяет различие между малым и большим бизнесом. Я заранее предполагала, что Майкл обязательно поднимет вопрос о рычагах. Дело в том, что рычаги — это наш конек. Я думаю, вам могло бы даже показаться, что это одна из наших главных специально­стей. За последние годы мы с Майклом, используя этот подход, создали не один процветающий бизнес.

Есть целый ряд разновидностей рычагов, которые можно использовать в бизнесе. Бакминстер Фуллер относит к рычагам процесс эфемеризации, то есть физи­ческое создание инструмента или предмета, который представлял бы в реальности какую-то неосязаемую идею так, чтобы с этой идеей легко можно было позна­комить других людей, исключительно благодаря нали­чию этого предмета, без привлечения какого-либо чело­века в качестве наставника. Примером такого предмета, который воплощает в материальной форме определен­ную идею — в данном случае принципы богатого папы — и помогает их понять, является игра «Денежный поток».

Есть и другие типы рычагов. Например, компания может лучше использовать свои интеллектуальные акти­вы для внутренних потребностей, применяя знания вла­дельца или других опытных работников через менее опытных (и получающих меньшую зарплату) работни­ков, не снижая контроля за качеством продукции. Это достигается благодаря установлению систем в форме стандартных процессов и процедур ведения дел. Но мож­но реализовывать и рычаг использования интеллекту­альной собственности за пределами компании — через использование стратегических связей с партнерами пу­тем заключения соглашений о лицензировании продук­ции или организации совместных предприятий. Это можно рассматривать как рычаг, многократно усиливаю­щий имеющиеся финансовые возможности за счет при­влечения денег и различных ресурсов других людей.

Майкл задал вопрос именно о том, представлены ли эти рычаги в Треугольнике Б-И и если представлены, то как.

— Треугольник Б-И можно применить как к малому, так и к большому бизнесу. Некоторые виды рычагов просто необходимы для любого крупного бизнеса, — ответила я.

Есть много случаев, когда компании малого бизнеса процветают в финансовом отношении исключительно благодаря усилиям их руководителей — профессионалов из квадранта С. Классический пример таких профессио­налов — врачи и юристы. На деле и сам Майкл в течение многих лет был типичным представителем этой катего­рии людей. Как великолепный специалист в области права он первый готов был признать (или, если выра­зиться точнее, часто жаловался), что давление со сторо­ны рынка чрезвычайно сужало для него возможность использовать какие-либо рычаги, например такие, ка­кие используют партнеры солидных юридических фирм, имеющие возможность задействовать в своих интересах целую пирамиду менее квалифицированных адвокатов, работающих на них. В любом случае самостоятельно действующие профессионалы и другие представители квадранта С могут всю жизнь работать изо всех сил, но при этом так и не достигнуть стабильного финансового положения. Дело в том, что они не имеют возможности применить те же рычаги, которые может задействовать крупный бизнес.

— Во всяком случае, — сказала я, — любой бизнес может использовать какие-то рычаги — в области про­дукции, права или на уровне систем — или одновремен­но во всех этих областях.

— Хорошо, — сказал Майкл и опять стал внимательно разглядывать схему. Мне казалось, что я вижу, как напря­женно работает его мысль. По мере того как он все больше сосредоточивался на схеме, он как бы входил в состояние, которое можно определить словами «конструктивная оп­позиция». Я могла бы придумать этому и кое-какое другое название, но, так как Майкл собирается прочитать эту книгу, я придержу эти определения при себе.

— Ты кое-что все-таки пропустила— поддержание преимуществ в отношении конкурентов. Для того чтобы бизнес процветал, он должен в чем-то иметь преимуще­ство перед своими конкурентами. А если этот бизнес не хочет утратить своих преимуществ, он должен позабо­титься о том, чтобы принять меры по их укреплению.

Под «преимуществами в отношении конкурентов» Майкл понимал те аспекты или особенности бизнеса, которые дают ему возможность превзойти конкурентов, то есть нечто такое, что заставляет клиентов обращаться именно в эту компанию, а не к конкурентам, нечто такое, что делает этот бизнес уникальным, лучшим или отлича­ющимся от других. Бизнес будет рассматриваться как уникальный, если его конкуренты не умеют или не могут обеспечить чего-то такого, что имеет или дает этот биз­нес. Ваш бизнес отличается от других, если что-то выде­ляет его среди конкурентов и западает в их память. Под словом «лучший» можно понимать много разных момен­тов: ваш бизнес может быть эффективнее, рентабельнее, мощнее, точнее, быстрее, поддерживающим с клиента­ми более длительные отношения, универсальнее, он мо­жет лучше выглядеть, предлагать более дешевую продук­цию и т. д. Вы сами можете придумать или найти один или несколько компонентов своего бизнеса, которые обеспечили бы вам преимущество перед конкурентами.