Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес

— Вы должны заплатить наличными. Я не могу при­нять от вас чек. Именно поэтому мы и придерживаемся такого правила, чтобы места оплачивались заранее. Это дает нам время проверить, имеете ли вы деньги на счете в банке, чтобы расплачиваться чеками.

— Что вас не устраивает?! — орал отец семейства. — Вы что, не понимаете нормального языка? Я же сказал, что заплачу. Так что ведите нас в номер. Или мне позво­нить вашему начальнику, чтобы вы сдвинулись с места?

Вокруг начала собираться толпа. Видя это, человек в гавайской рубахе погрузил гору чемоданов на свою те­лежку и направился вместе с семьей к их номеру.

— Он никогда им не заплатит, — спокойно заметил богатый папа, когда мы пошли дальше по улице.

— Откуда вы это знаете? — удивленно спросил я.

— Мы имели дело с этим парнем три года назад. Он поступил точно так же и с нами. Он вселяется в номер и выписывает чек, по которому ничего нельзя будет по­лучить.

— А что будет потом, когда окажется, что у него ни­чего нет? — спросил я.

— Пока мы выяснили, что его чеки ничего не стоят, он уже успел выехать из нашей гостиницы. Мы позвони­ли ему, как только он вернулся на континент — если не ошибаюсь, он живет где-то в Калифорнии, — и попыта­лись потребовать причитающуюся сумму.

— И что получилось?

— Когда мы стали угрожать, что подадим иск в суд, он согласился заплатить половину того, что был должен. И при этом сказал, что его у нас плохо обслуживали и он считает, что с нас и этого хватит. Он сказал, что даже то, что он собирается заплатить — 50 процентов от суммы долга, — это ни что иное, как проявление невероятной щедрости с его стороны. Так как суд обошелся бы нам дороже, чем половина суммы его долга, мы согласились. Но даже и после этого прошло еще 6 месяцев, прежде чем он что-то нам заплатил.

Некоторое время мы шли молча. Слова богатого папы очень встревожили меня, наконец я не выдержал и спросил:

— Скажите, в бизнесе такое случается постоянно?

— К сожалению, да. Всегда будут как хорошие, так и плохие клиенты. К счастью, опыт мне подсказывает, что 80 процентов всех клиентов — хорошие, 5 процентов — вроде этого парня — просто ужасные, а остальные 15 про­центов — что-то среднее между первым и вторым, — от­ветил богатый папа и продолжал:

— И, в довершение всего, этот же мужчина в про­шлом году опять позвонил нам и пытался заказать це­лый ряд путевок. Вот это нахал!

— И вы пошли ему навстречу?

— Ты что, шутишь? — рассмеялся богатый папа. — Разумеется, я послал его подальше — только, конечно, не в таких выражениях. Я просто сказал ему, что у нас нет свободных мест. В нашем отделе предварительных заказов уже имелись на него все данные вплоть до фотографии. Мы занесли его в специальный список людей, с которыми мы не ведем никаких дел. Служащий, который говорил с ним по телефону, с первого же раза запомнил его имя и тут же сказал ему, что у нас все занято. (Хочу заметить, что это было еще до появления персональных компьютеров, ко­торые в наши дни помогают собирать и по необходимости быстро получать все данные о клиентах.)

— Так значит, случается, что вы отказываете клиен­там? — удивленно спросил я.

— Иначе и быть не может, — убежденно сказал бога­тый папа. — Необходимо отказывать плохим клиентам точно так же, как необходимо увольнять с работы пло­хих работников. Если вы не будете систематически увольнять из своей фирмы плохих работников, в конце концов у вас не останется хороших. То же и с клиентами. Если я не буду отказывать плохим клиентам, то скоро у меня не останется ни хороших клиентов, ни хороших служащих.

— Но разве не бывает так, что клиенты справедливо жалуются или негодуют на допущенные вашими людьми ошибки? — спросил я. — Случается, что их жалобы спра­ведливы?

— Да, — ответил богатый папа. — Часто бывает и так, что виноваты мы. Наши служащие тоже могут допускать промахи или грубо обращаться с клиентами. Наша система не идеальна — в ней бывают сбои. Поэтому мы внимательно изучаем каждую жалобу и относимся к таким вещам очень серьезно. Это можно сравнить с тем, когда ты переходишь улицу: ты должен посмотреть и налево, и направо. А когда поступают жалобы от клиентов, нужно уметь посмотреть на них с двух точек зрения — с точки зрения клиента и с точки зрения вашего сотрудника.

— А трудно отказывать людям? — спросил я. В то время мне было семнадцать лет и мысль о необходимо­сти кому-то указать на дверь — особенно взрослому — всерьез меня пугала. Я не хотел бы этого делать.

— Да, это никогда не доставляет удовольствия, — сказал богатый папа. — Это один из самых неприятных, но необходимых моментов в работе предпринимателя. Потому что, если ты предприниматель, это значит, что ты в первую очередь работаешь с людьми. Именно люди являются твоим самым важным активом, но могут стать и самым большим пассивом. Практически не проходит дня, чтобы не приходилось кому-то отказывать, а то и увольнять с работы. Я надеюсь, ты никогда не забудешь этого маленького урока.

После этого мы с богатым папой зашли в ресторан­чик, чтобы позавтракать, и заняли свободный столик. Официантка подала нам стаканы с напитком и меню и объяснила, когда будет готов заказ. Далее богатый папа продолжил свой урок.

— То же верно и относительно советчиков и консуль­тантов. Ты должен уметь избавляться от плохих советчи­ков. Если у тебя есть бухгалтеры, аудиторы или адвокаты, которые плохо делают свою работу, или если она им не по силам, или если ты видишь, что они интересуются только

тем, чтобы содрать с тебя деньги и их совершенно не вол­нуют твои дела, то все это никуда не годится. Если ты не избавишься от таких плохих советчиков, вся ответствен­ность ляжет на твои плечи. Учти, что конечная цена пло­хого совета может оказаться гораздо выше того, что тебе пришлось бы заплатить за хороший совет действительно стоящему консультанту. У меня был бухгалтер, который дал мне один совет в области налогов, и этот совет стоил мне чуть ли не 60 тысяч долларов за счет повторной вы­платы налогов и штрафов. А кроме того, мне пришлось потратить еще 12 тысяч долларов, чтобы заплатить другой бухгалтерской фирме, которая взялась уладить эти про­блемы. Я уже не говорю о том, что эта ошибка так меня расстроила, что я два месяца не мог нормально работать, и в результате мой бизнес понес существенные потери. Так что, если ты хочешь быть предпринимателем, то дол­жен понимать, что будешь нести ответственность как за свои ошибки, так и за ошибки других людей.

— Наверно, вы очень рассердились на своего бухгал­тера? — спросил я.

— И да, и нет. Я ведь понимал, что, в сущности, не могу в чем-то его винить. В то время мой бизнес рос так быстро, что мне приходилось брать на работу всех, кто подворачивался, не обращая особого внимания на их способности. Я еще не понял, что есть разные бухгалте­ры. Он, конечно, должен был сказать мне, что ничего не смыслит в подобных вопросах, но он не хотел в этом признаваться, так как боялся, что я его уволю. Просто мой бизнес почти мгновенно перерос рамки того, с чем он привык иметь дело. Мне нужно было уже давно уво­лить этого бухгалтера, но я был слишком занят, чтобы