Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес

Тут я засмеялся и сказал:

— Наверно, вы когда-нибудь получите Нобелевскую премию за то, что придумали этот «ослиный фактор».

— Может быть, — кивнул богатый папа. — И каж­дый, кому приходится работать с людьми, будет останав­ливать меня на улице, чтобы поблагодарить.

— А в чем же заключается совет номер два? — спро­сил я.

— Научись не спешить, когда берешь человека на работу, и действовать быстро, когда хочешь его уво­лить, — сказал богатый папа. — Когда нанимаешь кого-то, действуй медленно и осторожно. Тщательно его про­верь. А если пришло время кого-то прогнать, сделай это быстро. Слишком часто начальники стараются дать сво­им подчиненным еще один шанс исправиться. Этого не следует делать. Если по каким-то причинам ты не можешь уволить человека, которого необходимо уволить, тогда переведи его на такое место, где он не мог бы причинить вреда твоему бизнесу. Постарайся изолировать его от остального коллектива, чтобы он не повлиял на других работников. Может быть, стоит помочь такому человеку найти место в какой-нибудь другой компании, где он смог бы работать более производительно и получать от работы удовольствие. Или просто заплати ему, чтобы он ушел. В конечном счете это обойдется дешевле. Только не забывай при этом о гуманности и законности. Со все­ми людьми следует обращаться так, чтобы не задеть их чувство собственного достоинства. Хочу заметить, что не раз, когда я подобным образом расставался с людьми, они были в конечном счете довольны, что от меня ушли. Это навело меня на мысль, что когда люди плохо работа­ют, то это часто происходит не от того, что они лентяи, а потому, что они по тем или иным причинам несчастли­вы. Так что, если ты как лидер можешь сделать их счаст­ливыми, постарайся найти способы это осуществить.

— Вы хотите сказать, что человек может быть хоро­шим работником, но выполняет неподходящую для него работу или трудится не в том отделе?

— Такое случается постоянно, — сказал богатый папа. — Бывали случаи, когда я сам брал на работу очень хорошего специалиста и ставил его на неподходящее для него рабочее место. И получалось, что именно я тот че­ловек, который сделал его несчастным.

— И как же вы в таком случае поступали?

— Ну, например, несколько лет назад я нанял одного молодого человека, который был замечательным торго­вым агентом. Он работал изо всех сил, умел найти под­ход к клиентам и зарабатывал для компании и для себя немалые деньги. Поэтому через несколько лет я решил его повысить. Он стал менеджером отдела продаж. Я возложил на него ответственность за работу двенадцати других торговых агентов. Примерно год он работал пре­восходно, но потом начал систематически опаздывать на работу. Показатели работы резко снизились, и вся ко­манда стала разваливаться.

— И вы уволили этого молодого человека?

— Нет. Дело шло к этому, но я подумал, что сначала следовало бы еще раз с ним побеседовать. Как только мы поговорили по душам, все сразу же прояснилось. При­чина заключалась в том, что я передвинул его на чисто административный пост, где этот человек должен был заниматься тем, что ему больше всего в жизни не нрави­лось, — бумажной работой. Да, теперь у него была звуч­ная должность «начальник отдела продаж», он получал значительно больше денег, имел служебный автомобиль, но все это не перевешивало на чаше весов необходимо­сти заниматься ненавистной работой, возиться с горой документов и сидеть на бесконечных заседаниях руково­дящего состава. Ему хотелось одного — работать про­стым торговым агентом, общаться с клиентами.

— Так что же, он снова стал торговым агентом?

— Естественно! Ведь хороших торговых агентов так трудно найти! Поэтому я придумал для него особую долж­ность, которая звучала не хуже, чем та, что он занимал; очертил большую, чем прежде, сферу деятельности; сохра­нил за ним служебный автомобиль — и он с энтузиазмом принялся за работу, обогащая и себя, и нашу компанию.

— А в чем заключается третий урок? — спросил я.

— Третий урок состоит в том, что существует два типа людей, если смотреть с точки зрения того, как они себя ведут во время общения, — сказал богатый папа. — Бы-

вает, что человек чем-то расстроен или несчастлив, — с ним нужно поговорить обо всем наедине, с глазу на глаз. Он должен раскрыть перед вами свою душу.

— А второй? — спросил я.

— Второй тип — это человек, который пытается пи­нать вас сзади, исподтишка. Он распространяет о вас не­приглядные слухи или жалуется на вас кому-то другому, но ничего не говорит вам в глаза. В основном такие люди просто трусы. Им не хватает смелости, чтобы поговорить с вами откровенно. Именно поэтому они часто упрекают вас за глаза, говоря, что вы слишком плохо к ним относи­тесь, что вы не станете их слушать, или что они боятся, что вы, не выслушав, вышвырнете их из компании. Конечно, иногда такие мнения о начальнике бывают верными, но чаще всего эти люди просто предпочитают сплетничать за спиной у босса, но не встречаться с ним лицом к лицу. Такова уж их природа!

— И как вы поступаете с подобными людьми? — спросил я.

— Вот один из способов: на каждом собрании я на­поминаю своим сотрудникам о существовании двух ти­пов людей, с точки зрения общения, чтобы они никогда об этом не забывали. Я говорю им: «Есть люди, которые готовы высказать вам все в лицо, но есть и другие, кото­рые предпочитают говорить у вас за спиной. К какому типу относите себя вы?» Если все в вашей компании будут знать о существовании этих двух типов, они при случае будут напоминать об этом всякому, кто склонен к сплетням или предпочитает держать камень за пазухой. Конечно, это не поможет полностью искоренить такое зло, как сплетни, но, по крайней мере, оздоровит атмосферу общения внутри компании. Кроме того, я говорю им, что предпочитаю, чтобы против меня выступали от­крыто, а не наносили удар в спину. При этом я не даю подчиненным указаний, как именно себя вести, а про­сто оставляю выбор за ними.

— А бывало так, чтобы против вас выступали откры­то? — спросил я.

— О да, не раз — и притом заслуженно. И мне при­ходилось брать себя в руки и напоминать себе, что я должен без всякого предубеждения прислушиваться к тому, что мне говорят, независимо от того, кто мне это говорит. И как бы это ни было болезненно, все же это намного лучше, чем удары в спину.

— И люди говорили вам правду, не боясь, что их за это уволят?

— Да, такой риск всегда есть, — улыбнулся богатый папа. — Именно поэтому для успеха в бизнесе так важна смелость и отработанное умение общаться с людьми. Очень важно даже не то, что вы говорите, а как вы гово­рите. Так что, если тебе предстоит неприятный разговор, привлеки к этому делу свое творческое мышление и про­думай, как ты мог бы помягче и потактичнее высказать все, что нужно. И никогда не забывай, что общение не сводится только к тому, что ты говоришь. Общение под­разумевает также умение слушать. Когда два человека находятся в расстроенных чувствах и оба пытаются гово­рить одновременно, не слушая собеседника, это только усиливает трения между ними и может свести общение практически к нулю. Бог недаром дал нам два уха и толь­ко один рот, тем самым он показал, что нужно больше слушать и меньше говорить.