Роберт Кийосаки - Прежде чем начать свой бизнес

Работа, которую должен делать

каждый предприниматель, сделана

Как только я увидел статью о нашей игре «Денежный поток» в «New York Times», я сразу же понял, что наконец полностью сделал ту работу, которую должен был сде­лать как предприниматель. Мы завершили наш труд. Шэрон, Ким и я сделали для нашего бизнеса все, что могли. Стало ясно, что пришло время создать новую команду. И летом 2004 года эта команда пришла в нашу компанию. Это была совершенно новая команда, но она должна была выполнять те же задачи. Вот эти задачи с точки зрения руководства компанией:

1. Ясно определить миссию, цели и перспективы компании.

2. Подыскать наиболее подходящих людей и спло­тить их в единую команду.

3. Укрепить компанию изнутри.

4. Расширить ее извне.

5. Сделать ее более эффективной.

6. Вкладывать средства в исследования и разработки.

7. Вкладывать средства в материальные активы.

8. Поддерживать высокую репутацию нашей компа­нии в сообществе людей, занимающихся бизнесом.

Чем может поделиться с нами Шэрон

Урок № 8. Придумайте бизнес, который будет делать нечто такое, чего не делает никакой другой бизнес

Когда кто-нибудь спрашивает моего мужа Майкла, юриста по проблемам интеллектуальной собственности, чем он зарабатывает на жизнь, он отвечает, что помогает людям превращать идеи в активы. Обладая такими ак­тивами, любой бизнес сможет делать нечто такое, чего не могут делать его возможные конкуренты, — и при этом не дать им возможности делать это в будущем. Майкл определяет это как «способность поддержать не­обходимый уровень превосходства над своими конку­рентами».

Вопрос о «способности поддержать необходимый уровень превосходства» возник, когда я впервые начала обсуждать с Майклом Треугольник Б-И. Мы с Робертом в то время писали книгу «Руководство богатого папы по инвестированию», и мне захотелось узнать его точку зре­ния на этот счет. Как обычно, я нашла его у компьютера, он сосредоточенно работал над чем-то.

Майкл неохотно оторвался от своей работы и, улыб­нувшись, повернулся ко мне, так что я получила воз­можность на какое-то время отвлечь его отдела (что, как он утверждает, я делаю постоянно). Я показала ему схему с Треугольником и пояснила:

— Мы создаем для книги схему, которая наглядно показала бы то, что жизненно необходимо для любого процветающего бизнеса. По краю в рамке написаны три базовых элемента любого бизнеса: миссия, команда и лидерство. Миссия определяет цель и направление, в ко­тором должен развиваться данный бизнес. Лидерство отвечает за принятие решений и помогает данному биз­несу следовать своей миссии. Команда обеспечивает в интересах бизнеса решения всех конкретных задач, тре­бующих разных специальных навыков и знаний.

— А что это за навыки? — спросил Майкл.

— Ну, например, это знания в области права или бух­галтерского учета, или такие, которые необходимы, что­бы день за днем поддерживать производство и продажу продукции: вести дела с поставщиками, руководить про­изводством, принимать и выполнять заказы, работать с кадрами, вести маркетинг, обеспечивать сервис, склади­рование и т. п.

— Ты хочешь сказать, что люди со всеми этими навы­ками должны работать в рамках одной компании? Но ведь множество компаний...

Я не стала ждать, пока он закончит, потому что зара­нее знала, что он хочет сказать.

— Нет-нет. Говоря о команде, я включаю в это поня­тие не только владельцев данной компании и ее наем­ных работников, но и советчиков извне, а также «вирту­альных» работников, к услугам которых можно прибег­нуть благодаря отношениям стратегического партнерства с другими компаниями, пользуясь системой лицензий или благодаря созданию совместных предприятий.

— Звучит неплохо. Продолжай.

— А внутри Треугольника находится 5 составляющих, необходимых для того, чтобы бизнес работал, — сказала я.

— Денежный поток, общение, системы, право и про­дукция или услуги, — прочитал Майкл названия состав­ляющих. — Прекрасно! И порядок расположения этих элементов пирамиды имеет существенное значение?

— В определенном смысле, да. Данный бизнес дол­жен обеспечивать клиентов какой-то продукцией или услугами. Но для успеха одной только продукции или услуг недостаточно. Его должен поддерживать фунда­мент, состоящий из других элементов Треугольника Б-И.

— Это надо обдумать. Денежный поток обеспечивает основу фундамента для любого здорового бизнеса. Пра­вильный или неправильный выбор времени, когда должны поступать деньги или когда необходимо направить их на что-то, уже сам по себе может привести к процве­танию или краху. Любой бизнес нуждается в достаточ­ном количестве наличных средств или капитала, чтобы иметь возможность покрывать расходы по своей деятель­ности и выполнять задачи, поставленные в бизнес-пла­не. Мы действительно должны отметить важность управ­ления денежным потоком. Никакие заказы в мире не сделают бизнес процветающим, если его руководители не смогут найти денег, чтобы получить материалы, необ­ходимые для производства продукции по этому заказу. Я остановилась, чтобы перевести дыхание, а потом продолжила:

— Уровень общения — это уровень, на котором осу­ществляются связи и взаимодействие между руковод­ством компании и остальной командой, а также между бизнесом и всем остальным миром, такие взаимоотно­шения, как связи с общественностью, маркетинг и об­щение с клиентами. Ведь даже самая лучшая в мире про­дукция не будет, в сущности, представлять никакой цен­ности, если никто о ней не узнает.

— А что можно сказать о репутации, престиже фир­мы? А также о товарных знаках, которые указывают на принадлежность продукции данной компании? Это тоже элемент уровня общения, которого вы касаетесь? — спросил Майкл.

Некоторое время я обдумывала этот вопрос, а потом ответила:

— Да, товарные знаки, репутация и престиж тоже яв­ляются элементами уровня общения. Юридическая защи­та этих составляющих относится к уровню права, но как только защита создана, доведение этого момента до ши-рокой публики уже касается процесса общения. Даже про­изводя лучшую в мире продукцию, вы столкнулись бы со сложнейшими проблемами, если бы репутация вашей компании с точки зрения обслуживания оказалась на­столько плохой, что потенциальные клиенты не пожелали бы иметь с вами дел. И наоборот, даже если ваша продук­ция является далеко не лучшей, вы все равно можете до­стичь заметных успехов исключительно благодаря хоро­шей репутации, честности, проявляемой в отношениях с клиентами, и высокому уровню обслуживания.